PHẦN 7 · QUẢN LÝ THÍCH ỨNG, CHÚ TRỌNG GIÁ TRỊ

Bài 19. Quản lý dự án trục trặc

Thời lượng đọc ≈ 22 phút   ·   Chương 19 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Điểm yếu lớn nhất của chúng ta là dễ bỏ cuộc.

Cách chắc chắn nhất để thành công là luôn cố gắng thử thêm một lần nữa.

— Thomas Edison

MỤC TIÊU BÀI HỌC Sau bài này, bạn có thể: •     Rút ra bài học từ hai dự án trục trặc lớn nhưng được cứu vãn: Nhà hát Opera Sydney và Vogtle 3&4. •     Giải thích vì sao phát hiện sớm giúp giảm mạnh chi phí và thời gian khắc phục. •     Tầm soát sức khỏe dự án theo 5 nhóm, 15 tiêu chí. •     Nhận diện các dấu hiệu dự án trục trặc. •     Đề xuất cách tiếp cận cứu vãn dự án.

 

Dự án trục trặc không hiếm. Điều quyết định là phát hiện sớm hay muộn, và khi đã trục trặc thì cứu vãn thế nào. Hai câu chuyện quốc tế dưới đây cho thấy thất bại về tiến độ và chi phí chưa phải là hết.

Hai câu chuyện

CÂU CHUYỆN 1 Nhà hát Opera Sydney Năm 1956, bang New South Wales tổ chức thi thiết kế; kiến trúc sư trẻ người Đan Mạch Jørn Utzon thắng với thiết kế vỏ sò, giữa nhiều lời chê bai của công chúng. Lo dự án bị phe đối lập làm trật hướng, thủ hiến yêu cầu khởi công sớm (3/1959) khi thiết kế chưa xong và nhiều vấn đề kết cấu chưa giải quyết. Ước tính ban đầu: 7 triệu AUD, xong 1/1963. Giai đoạn móng gặp nền đất yếu, phải dùng 550 cọc bê tông cốt thép và chỉ xong vào đúng 1/1963. Mái vỏ sò phải thiết kế lại vì vấn đề cách âm, nhiệt và kết cấu. Tranh chấp lao động, thay đổi thiết kế, trượt giá làm đội vốn. Năm 1965 chính quyền mới siết chi phí, từ chối thanh toán; Utzon từ chức rời Australia. Nhóm kiến trúc mới làm lại nội thất, nhiều hạng mục phải đập bỏ. Công trình khánh thành 20/10/1973: 14 năm thay vì 4 năm, 102 triệu AUD, hơn 14 lần ước tính. Ngày nay nó là biểu tượng của Australia hiện đại và di sản thế giới.

 

CÂU CHUYỆN 2 Điện hạt nhân Vogtle 3 & 4 (Hoa Kỳ) Năm 2008 Georgia Power ký hợp đồng EPC với Westinghouse và The Shaw Group để xây hai lò AP1000, mỗi lò 1.200 MW; đây là dự án điện hạt nhân mới đầu tiên của Mỹ sau khoảng 30 năm. Kế hoạch: khoảng 14 tỷ USD, xong năm 2017. Vỏ lò phải thiết kế lại; giấy phép bị kiện sau sự cố Fukushima; đến 3/2013 mới đổ bê tông móng lò, với hơn 9.000 công nhân. Chi phí phát sinh và chậm trễ kéo dài khiến Westinghouse nộp đơn phá sản 3/2017; chủ đầu tư tiếp quản dự án. Tổ máy 3 vận hành thương mại 7/2023, tổ máy 4 tháng 4/2024: trễ 7 năm, khoảng 32 tỷ USD, hơn gấp đôi ước tính. Nay Vogtle là nguồn điện sạch thế hệ III+, góp phần vào mục tiêu Net-zero và tăng trưởng kinh tế của bang.

Hinh-minh-hoa-PNG-VI-EN

Hình 19.4. Phát sinh chi phí và chậm tiến độ của dự án Vogtle 3 & 4.

Cả hai dự án đều khủng hoảng và không đạt mục tiêu ban đầu, nhưng may mắn được cứu vãn thành công. Opera Sydney còn cho thấy rõ hệ quả của kế hoạch chi phí, tiến độ “lạc quan tếu”.

Phát hiện sớm: ngăn ngừa khi chưa hiện

Vật yên tịnh, dễ cầm; chưa lộ điềm, dễ lo; vật mềm, dễ làm cho tan tác; vật nhỏ, dễ phân tán. Ngăn ngừa khi chưa hiện; sửa trị khi chưa loạn.

— Kinh Dịch

Hình 19.6. Khối lượng – thời gian.

Hình 19.7. Chi phí – thời gian.

Khi dấu hiệu cảnh báo sớm bị bỏ qua, vấn đề tích tụ; đến lúc buộc phải cứu vãn thì tiến độ kéo dài và chi phí tăng rất lớn so với nếu xử lý từ đầu.

Tầm soát sức khỏe dự án

Hình 19.8. Năm nhóm, mười lăm tiêu chí tầm soát sức khỏe của dự án và tổ chức.

Các bước: xác định phạm vi, mục tiêu, tiêu chí → thu thập dữ liệu → phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, mối đe dọa → báo cáo hiện trạng, xu hướng, kiến nghị → trao đổi với tổ chức QLDA để thống nhất → theo dõi thực thi kiến nghị.

Phương pháp: xem xét tài liệu, phỏng vấn, khảo sát, quan sát, EVM, ma trận rủi ro và tác động. Tầm soát nên được làm định kỳ và do bên độc lập thực hiện. Lợi ích: phát hiện sớm, cải thiện hiệu quả, cơ sở ra quyết định, rõ trách nhiệm, chủ động rủi ro, tối ưu nguồn lực, bảo đảm tuân thủ, tăng niềm tin, thúc đẩy học hỏi.

PHIẾU TẦM SOÁT

Tầm soát nhanh sức khỏe dự án

Chấm từng tiêu chí: 0 không có hoặc rất yếu · 1 yếu · 2 khá · 3 tốt. Đây là tự đánh giá nhanh, không thay thế đánh giá độc lập. Kết quả chỉ lưu trên trình duyệt của bạn.

Tiêu chí	0	1	2	3
ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ TUÂN THỦ
1. Có bộ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp được ban hành	☐	☐	☐	☐
2. Mọi thành viên đã ký cam kết và lãnh đạo làm gương	☐	☐	☐	☐
3. Tuân thủ pháp luật, hợp đồng và quy trình được giám sát	☐	☐	☐	☐
MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA
4. Môi trường tin cậy, cộng tác; mọi người dám nêu vấn đề	☐	☐	☐	☐
5. Có phương pháp kiến tạo văn hóa (ví dụ lục hòa) được thực hành	☐	☐	☐	☐
6. Dung hợp tốt với các đối tác đa văn hóa	☐	☐	☐	☐
NĂNG LỰC THỰC THI
7. Lãnh đạo dự án có phẩm chất và năng lực phù hợp loại dự án	☐	☐	☐	☐
8. Đội ngũ QLDA đủ tài năng, vai trò trách nhiệm rõ ràng	☐	☐	☐	☐
9. Phương pháp luận QLDA phù hợp và được áp dụng nhất quán	☐	☐	☐	☐
KẾ HOẠCH VÀ RỦI RO
10. Mục tiêu dự án rõ ràng, được các bên thống nhất	☐	☐	☐	☐
11. Kế hoạch khả thi, có baseline và đang được bám sát	☐	☐	☐	☐
12. Rủi ro được định lượng, có dự phòng và kế hoạch ứng phó	☐	☐	☐	☐
LINH HOẠT VÀ HỌC HỎI
13. Tổ chức thích nghi kịp thời khi bối cảnh thay đổi	☐	☐	☐	☐
14. Gắn kết chủ động, tin cậy với các bên liên quan	☐	☐	☐	☐
15. Học hỏi, cải tiến định kỳ trong quá trình thực hiện	☐	☐	☐	☐

Cách tính: cộng điểm từng nhóm, chia cho điểm tối đa (số tiêu chí × 3). Từ 70% trở lên: tốt; 45–69%: cần cải thiện; dưới 45%: cần ưu tiên xử lý.

Dấu hiệu dự án đang trục trặc

Phân loại	Dấu hiệu (Bảng 19.1)
Tiến trình	Giải ngân thấp hơn kế hoạch; dự án thành phần, liên quan bị ngừng; đường S thực tế lệch xuống và ngày càng tách xa kế hoạch.
Truyền thông, quan hệ	Vấn đề nổi cộm không được đưa ra họp kiểm điểm; các bên không thống nhất cách đánh giá và giải pháp; quan hệ xấu đi nhanh.
Chi phí	Dự báo chi phí khi hoàn thành vượt tổng mức đầu tư được duyệt.
Tiến độ	Không đưa ra được mốc hoàn thành kèm tiến độ khả thi; mốc chính chậm so với kế hoạch.
Phạm vi	Yêu cầu thường xuyên bị đề xuất thay đổi; các bên không thống nhất một số phạm vi.
Chất lượng	Số vấn đề không tuân thủ chất lượng tăng nhiều, thiếu biện pháp kiểm soát.
Nguồn lực	Không bố trí được nhân lực phù hợp; môi trường căng thẳng, thiếu tin cậy; thành viên không hiểu đúng bản chất vấn đề.

 

Giải pháp cứu vãn

ĐỊNH NGHĨA Cứu vãn dự án là áp dụng giải pháp, phương pháp hợp lý để thiết lập lại phạm vi, tiến độ, chi phí sao cho dự án vẫn đạt được lợi ích, giá trị cho tổ chức và các bên liên quan chính. Đã quyết cứu vãn thì phải quyết sớm, hành động khẩn trương, đồng bộ.

 

Chúng ta không thể giải quyết những vấn đề với cùng lối suy nghĩ mà chúng ta đã sử dụng để tạo ra chúng.

— Albert Einstein

• “Thay tướng, đổi vận”: Lãnh đạo có đạo đức tạo niềm tin, truyền cảm hứng, kiên định, can đảm.
• Cắt lát quả dưa hấu: Đánh giá đúng hiện trạng, nguyên nhân gốc rễ, giá trị; đặt mục tiêu mới.
• Giải pháp đồng bộ: Từ lãnh đạo cao nhất đến ban quản trị, tổ chức QLDA; trách nhiệm giải trình rõ.
• Lãnh đạo cấp cao can dự: Được thông tin minh bạch, quyết định kịp thời, không hứa suông.
• Đánh chắc, tiến chắc: Bám kế hoạch cứu vãn, xong từng phần, đúc kết, điều chỉnh giai đoạn sau.

 

Trong từng giai đoạn cứu vãn, truyền thông minh bạch, kịp thời và kiểm soát chặt để phòng “lệch chuẩn”, tránh rơi lại khủng hoảng. Cứu vãn thành công là “cứu” khoản đầu tư, lấy lại vị thế, uy tín của tổ chức, và để những người làm dự án chân chính được hạnh phúc vì được làm dự án.

Áp dụng vào dự án của bạn

KHI PHÁT HIỆN DẤU HIỆU TRỤC TRẶC ☐  Ghi lại các dấu hiệu cụ thể kèm số liệu (SPI, CPI, EAC, đường S). ☐  Báo cáo minh bạch lên cấp có thẩm quyền, không “bọc vỏ dưa hấu”. ☐  Đề xuất một đánh giá độc lập về sức khỏe dự án. ☐  Xác định lại giá trị, lợi ích cần giữ và các mục tiêu có thể điều chỉnh. ☐  Lập kế hoạch cứu vãn theo giai đoạn với trách nhiệm giải trình rõ ràng.

 

Câu hỏi suy ngẫm

DÀNH CHO CÁ NHÂN HOẶC THẢO LUẬN NHÓM 1.    Dự án của bạn đang có bao nhiêu dấu hiệu trong Bảng 19.1? Ai cần biết điều đó ngay? 2.    Nếu dự án cần “thay tướng, đổi vận”, người lãnh đạo mới cần có những phẩm chất gì? 3.    Vì sao tầm soát sức khỏe nên do một bên độc lập thực hiện?

 

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Chi phí thực tế của Nhà hát Opera Sydney so với ước tính ban đầu là khoảng:

1. Gấp đôi
2. Gấp 5 lần
3. Hơn 14 lần
4. Bằng ước tính

Câu 2. Tầm soát sức khỏe dự án nên được thực hiện như thế nào?

1. Một lần khi dự án kết thúc
2. Định kỳ và do một bên độc lập thực hiện
3. Chỉ khi có khủng hoảng
4. Do nhà thầu tự đánh giá

Câu 3. Khi cứu vãn dự án, cách tiếp cận được khuyến nghị là:

1. Đánh nhanh, thắng nhanh
2. Đánh chắc, tiến chắc theo kế hoạch cứu vãn từng giai đoạn
3. Giữ nguyên đội ngũ và cách làm cũ
4. Giấu thông tin để tránh hoảng loạn

Câu 4. Dấu hiệu nào cho thấy dự án đang trục trặc về chi phí?

1. Giải ngân nhanh hơn kế hoạch
2. Dự báo chi phí khi hoàn thành vượt tổng mức đầu tư được duyệt
3. CPI lớn hơn 1
4. Chi phí thực tế bằng kế hoạch

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. 102 triệu AUD so với 7 triệu AUD ước tính, hơn 14 lần; thời gian 14 năm thay vì 4 năm.

Câu 2: B. Định kỳ và độc lập giúp phát hiện sớm và khách quan.

Câu 3: B. Bám kế hoạch cứu vãn tổng thể, hoàn thành từng phần, đúc kết và điều chỉnh.

Câu 4: B. Theo Bảng 19.1, EAC vượt tổng mức đầu tư là dấu hiệu trục trặc về chi phí.

Ghi nhớ

NHỮNG ĐIỀU CỐT LÕI CỦA BÀI •     Sydney Opera House: 14 năm thay vì 4, chi phí 102 triệu AUD, hơn 14 lần ước tính; Vogtle 3&4: trễ 7 năm, khoảng 32 tỷ USD so với 14 tỷ USD. Cả hai thất bại theo tiến độ và chi phí nhưng được cứu vãn và nay đem lại giá trị lớn. •     “Ngăn ngừa khi chưa hiện, sửa trị khi chưa loạn”: phát hiện càng muộn, chi phí và thời gian cứu vãn càng lớn. •     Tầm soát sức khỏe theo 5 nhóm: đạo đức và tuân thủ; văn hóa; năng lực thực thi; kế hoạch và rủi ro; linh hoạt và học hỏi. Nên làm định kỳ và do bên độc lập thực hiện. •     Cứu vãn là thiết lập lại phạm vi, tiến độ, chi phí để vẫn đạt giá trị và lợi ích; cần quyết sớm, hành động khẩn trương, đồng bộ. •     Cứu vãn cần tư duy mới, lãnh đạo phù hợp, “cắt lát quả dưa hấu”, lãnh đạo cấp cao can dự, và chuyển từ “đánh nhanh thắng nhanh” sang “đánh chắc tiến chắc”.