PHẦN 4 · PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC

Bài 8. Phương pháp luận quản lý dự án

Thời lượng đọc ≈ 30 phút   ·   Chương 8 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Làm những thứ ưu tiên hàng đầu trước và bỏ qua những thứ thuộc hàng thứ hai. Hoặc là chẳng làm được gì cả.

— Peter Drucker

MỤC TIÊU BÀI HỌC Sau bài này, bạn có thể: •     Phân loại dự án theo đặc điểm hệ thống và độ bất định của yêu cầu kỹ thuật, công nghệ. •     Sử dụng các kỹ thuật của phương pháp truyền thống: WBS, Gantt, đường găng, chuỗi găng, PERT, lập dự toán, S-curve, EVM. •     Giải thích 4 giá trị Agile, các loại vòng đời và các cuộc họp của Scrum. •     Lựa chọn phương pháp luận phù hợp với tổ chức, nguồn lực, đội ngũ và mức độ phức hợp của dự án.

 

Không có hai dự án giống hệt nhau, kể cả các dự án “nhân đôi” cùng chủ đầu tư, cùng nhà thầu, cùng thiết bị. Vì thế cách quản lý cũng phải được chọn cho phù hợp. Bài này giới thiệu hai phương pháp luận phổ biến nhất và cách chọn lựa.

Phân loại dự án theo độ bất định

Dự án có thể được đánh giá theo hai trục:

TRỤC 1 Đặc điểm hệ thống Nhiều hay ít hệ thống con; nhiều hay ít bên liên quan và mức phức tạp của quan hệ; thời gian dài hay ngắn; mức phụ thuộc lẫn nhau giữa các hạng mục.

TRỤC 2 Độ bất định kỹ thuật, công nghệ Phạm vi cố định hay thay đổi thường xuyên; yêu cầu kỹ thuật rõ ràng hay mơ hồ; rủi ro công nghệ cao hay thấp.

Hình 8.1. Phân loại dự án theo độ bất định: từ đơn giản, phức tạp, phức hợp đến hỗn độn.

Phương pháp luận quản lý dự án là hệ thống nguyên tắc, tập quán, quy trình, phương pháp và khuôn mẫu. Lợi ích kỳ vọng: cải thiện quản trị và ra quyết định (chọn, duyệt, điều chỉnh, dừng dự án); cải thiện quy trình tạo sản phẩm, giảm rủi ro, kiểm soát thay đổi; hiểu biết nhất quán trong toàn tổ chức.

Các phương pháp luận tiêu biểu: truyền thống (thác nước), PRINCE2, linh hoạt (Agile), tinh gọn (Lean), phức hợp (Complex PM) và cực độ (Extreme PM).

Phương pháp luận truyền thống

Còn gọi là thác nước (Waterfall), dựa trên ba nguyên tắc: đáp ứng yêu cầu, mục tiêu đề ra ban đầu; hoàn thành tuần tự theo các giai đoạn (vòng đời dự đoán được); tổ chức quản lý theo mô hình thứ bậc.

Cấu trúc phân cấp công việc (WBS)

WBS chia nhỏ dự án đến các gói công việc để thuận tiện thực hiện, kiểm soát, quản lý; xác định tất cả công việc cần để đạt mục tiêu. WBS là nền tảng cho tiến độ sơ đồ mạng, chi phí, cơ cấu tổ chức, ma trận trách nhiệm, phân tích rủi ro và điều phối dự án.

Sơ đồ Gantt

Do Henry Gantt phát triển năm 1917: công việc liệt kê theo cột trái, thời gian theo dòng trên, mỗi công việc là một thanh ngang. Đơn giản, dễ truyền thông, nhưng không thể hiện quan hệ phụ thuộc giữa các công tác.

Phương pháp đường găng (CPM)

KHÁI NIỆM Đường găng là đường đi dài nhất trong sơ đồ mạng từ khởi công đến hoàn thành, có dự trữ toàn phần (total float) ít nhất, thường bằng 0. Bất kỳ công tác nào trên đường găng bị trễ thì cả dự án bị trễ. Dự trữ thời gian (float) là khoảng dư giữa thời điểm bắt đầu sớm nhất và kết thúc muộn nhất của công tác, cho phép công tác linh hoạt mà không ảnh hưởng ngày hoàn thành dự án.

 

Các bước: vẽ sơ đồ mạng → xác định mọi đường đi → tính thời lượng mỗi đường → đường dài nhất là đường găng.

Hình 8.7. Ví dụ về xác định đường găng tiến độ.

Hạn chế: giả định nguồn lực luôn sẵn có; không xét phụ thuộc giữa nguồn lực; ít chú trọng các công tác ngoài đường găng.

Phương pháp chuỗi găng (CCPM)

Eliyahu M. Goldratt định nghĩa chuỗi găng là đường dài nhất có xét đến hạn chế nguồn lực và phụ thuộc giữa công tác. Đường găng là trường hợp đặc biệt khi nguồn lực vô hạn. Dự trữ (float) được thay bằng vùng đệm (buffer):

Vùng đệm dự án Đặt giữa công tác cuối và ngày hoàn thành. Thời gian dự phòng không cộng vào từng công tác mà gom về đây, thường bằng khoảng 50% tổng dự phòng ước tính. Công tác nào xong sớm thì phần tiết kiệm được cộng vào vùng đệm.

Vùng đệm cấp phát Chèn vào cuối các chuỗi không găng, trước điểm nối vào chuỗi găng, để chậm trễ ở đó không lan sang chuỗi găng.

Vùng đệm nguồn lực Bố trí dọc chuỗi găng, bảo đảm nhân lực, thiết bị găng sẵn sàng khi cần.

Hình 8.8. Ví dụ về xác định chuỗi găng.

Kỹ thuật PERT

Do Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ đưa ra 1958–1959 cho các chương trình quân sự lớn. Thay vì một giá trị “định mức”, PERT dùng ba ước lượng: lạc quan (t_o), nhiều khả năng nhất (t_m), bi quan (t_p).

t_e = (t_o + 4·t_m + t_p) / 6 σ = (t_p − t_o) / 6

VÍ DỤ TÍNH TOÁN Tính thời gian kỳ vọng PERT Ví dụ: lạc quan to = 8, nhiều khả năng tm = 12, bi quan tp = 22 ngày. Thời gian kỳ vọng te = (8 + 4×12 + 22) / 6 = 13,0 ngày; độ lệch chuẩn σ = (22 − 8) / 6 ≈ 2,33 ngày. Khoảng te ± σ ≈ 10,7 – 15,3 ngày. Phiên bản máy tính tương tác có trong bài giảng trực tuyến tại pmsolutions.vn.

 

Kỹ thuật lập dự toán

Kỹ thuật	Cách làm
Đánh giá chuyên gia	Dựa vào kiến thức, kinh nghiệm của chuyên gia từng làm dự án tương tự.
Ước lượng tương tự	Dùng dữ liệu thực tế của dự án tương tự khi chưa có dữ liệu chi tiết.
Ước lượng tham số	Dùng quan hệ toán học, thống kê giữa các biến số.
Ước lượng từ dưới lên	Ước tính từng gói công việc của WBS rồi cộng dồn.
Ước lượng ba điểm	Ba kịch bản lạc quan, bi quan, khả năng nhất; tính trung bình và độ lệch chuẩn.

 

Đường tích lũy chữ S (S-curve)

Biểu đồ tích lũy chi phí, nguồn lực hoặc khối lượng theo thời gian. Trực quan hóa xu hướng và hỗ trợ ra quyết định dựa trên dữ liệu. Khi đường thực tế tách dần xuống dưới đường kế hoạch, đó là tín hiệu dự án đang trục trặc (Bài 19).

Quản lý giá trị làm được (EVM)

EVM kết hợp phạm vi, tiến độ và nguồn lực để đánh giá tiến trình và hiệu quả, phục vụ chu trình lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – hành động.

Hình 8.12. PV: công việc dự kiến đi được bao xa; EV: ảnh chụp tiến trình thực tế; AC: nguồn lực đã dùng để đạt EV.

Chỉ số	Công thức	Ý nghĩa
SV – độ lệch tiến độ	EV − PV	Âm: chậm tiến độ
CV – độ lệch chi phí	EV − AC	Âm: vượt chi phí
SPI – hiệu quả tiến độ	EV / PV	< 1: chậm tiến độ
CPI – hiệu quả chi phí	EV / AC	< 1: vượt ngân sách
TCPI – hiệu quả cần đạt cho phần còn lại	(BAC − EV) / (BAC − AC)	> 1: phần còn lại phải làm hiệu quả hơn
EAC – dự kiến chi phí khi hoàn thành	BAC / CPI	Dự báo tổng chi phí
VAC – độ lệch ngân sách	BAC − EAC	Âm: dự báo vượt ngân sách

 

	SV > 0, SPI > 1	SV = 0, SPI = 1	SV < 0, SPI < 1
CV > 0, CPI > 1	Vượt tiến độ, dưới ngân sách	Đúng tiến độ, dưới ngân sách	Chậm tiến độ, dưới ngân sách
CV = 0, CPI = 1	Vượt tiến độ, đúng ngân sách	Đúng tiến độ, đúng ngân sách	Chậm tiến độ, đúng ngân sách
CV < 0, CPI < 1	Vượt tiến độ, vượt ngân sách	Đúng tiến độ, vượt ngân sách	Chậm tiến độ, vượt ngân sách

 

VÍ DỤ TÍNH TOÁN Tính EVM Ví dụ tháng thứ tư (tỷ đồng): BAC = 1.000; PV = 400; EV = 340; AC = 380. SV = 340 − 400 = −60; CV = 340 − 380 = −40. SPI = 340/400 = 0,85 (chậm tiến độ); CPI = 340/380 ≈ 0,89 (vượt ngân sách). EAC = 1.000/0,89 ≈ 1.117,6; VAC ≈ −117,6; TCPI = (1.000 − 340)/(1.000 − 380) ≈ 1,06. Kết luận: với hiệu quả chi phí hiện tại, dự án dự kiến vượt ngân sách khoảng 117,6 tỷ đồng; phần việc còn lại cần đạt CPI ≈ 1,06 để giữ đúng BAC. Phiên bản máy tính tương tác có trong bài giảng trực tuyến tại pmsolutions.vn.

 

Phương pháp luận linh hoạt (Agile)

Agile bắt nguồn từ triết lý tinh gọn: chú trọng giá trị, làm từng nhóm nhỏ công việc, loại bỏ lãng phí. Nó dựa trên 4 giá trị và 12 nguyên tắc của Tuyên ngôn Agile (2001).

Cá nhân và tương tác hơn là quy trình và công cụ	Sản phẩm chạy tốt hơn là tài liệu đầy đủ
Cộng tác với khách hàng hơn là đàm phán hợp đồng	Phản hồi với thay đổi hơn là bám theo kế hoạch

Hình 8.14. Các nguyên tắc Agile.

Ba loại vòng đời theo chu kỳ

Vòng đời	Đặc điểm	Bàn giao
Chu kỳ lặp (Iterative)	Lặp lại phân tích – thiết kế – xây dựng – thử nghiệm đến khi có giải pháp đúng	Một lần vào cuối dự án
Gia tăng (Incremental)	Phát triển dần sản phẩm trong từng chu kỳ	Thường xuyên, từng phần nhỏ
Linh hoạt (Agile)	Vừa lặp đến khi đúng vừa bàn giao thường xuyên; dựa trên chu kỳ lặp hoặc luồng công việc	Thường xuyên

 

Lập kế hoạch: thay vì WBS, Agile phân nhỏ chủ đề (Theme) → sử thi (Epic) → câu chuyện (Story) → công việc (Task), với năm cấp độ kế hoạch: tầm nhìn sản phẩm, lộ trình sản phẩm, kế hoạch phát hành, kế hoạch chu kỳ lặp và kế hoạch hằng ngày. EVM vẫn có thể áp dụng để đo tiến trình.

Phương pháp Scrum

Scrum lấy tên từ pha tranh bóng trong bóng bầu dục: cầu thủ vai kề vai cùng đưa bóng qua vạch. Trọng tâm là làm việc nhóm, với chu kỳ ngắn (Sprint) 1–4 tuần.

Hình 8.23. Minh họa phương pháp quản lý dự án Scrum.

Cuộc họp	Thời lượng	Mục đích
Lập kế hoạch chu kỳ	≈ 1 giờ	Tinh chỉnh các việc “cần làm” cho chu kỳ tới; nhận diện thách thức; dùng bản đồ tác động.
Họp đứng hằng ngày	≈ 15 phút	Đi qua bảng Kanban. Mỗi người trả lời: đã xong gì? sẽ làm gì? gặp trở ngại gì?
Trình bày và xét duyệt	≈ 2 tuần/lần	Trình bày kết quả chu kỳ; người đảm trách sản phẩm (Product Owner) chấp thuận hay không.
Tự phản chiếu	Khi xong đợt bàn giao, đạt mốc, bị tắc, hoặc sau nhiều tuần	Dữ liệu định tính và định lượng → nguyên nhân → biện pháp → kế hoạch hành động. Họp để học, không để chỉ trích.

 

LƯU Ý Muốn áp dụng Agile, lãnh đạo dự án và đội nòng cốt phải có tư duy Agile: suy nghĩ và hành động xoay quanh 4 giá trị và 12 nguyên tắc. Công cụ Agile mà thiếu tư duy Agile thì chỉ là hình thức.

 

Từ quản lý truyền thống đến quản lý phức hợp

Khi dự án dịch chuyển từ đơn giản sang phức hợp, trọng tâm quản lý cũng dịch chuyển:

Hình 8.25. Từ quy trình, công việc, kế hoạch chi tiết sang nguyên tắc, mối quan hệ, kế hoạch vừa đúng lúc; bảy nguyên tắc quản lý dự án phức hợp xoay quanh các giá trị đạo đức.

Lựa chọn phương pháp luận phù hợp

Việc chọn phương pháp luận dựa trên bốn nội dung đánh giá:

Tổ chức Giá trị cốt lõi, văn hóa, chiến lược.	Nguồn lực Hạ tầng, phương tiện, tài chính dành cho dự án.
Đội ngũ Năng lực và phẩm chất của đội ngũ quản lý dự án.	Dự án Mức độ đơn giản hay phức hợp.

 

Một phương pháp luận hoàn chỉnh thường gồm: các nguyên lý thể hiện triết lý; định nghĩa vòng đời, các bước, sản phẩm bàn giao và các mốc ra quyết định; bảng phân định vai trò chỉ đạo – quản trị – quản lý và giới hạn thẩm quyền; khung năng lực; chuẩn mực đạo đức; bộ quy trình, thủ tục; biểu mẫu; và kho bài học kinh nghiệm.

Áp dụng vào dự án của bạn

RÀ SOÁT BỘ CÔNG CỤ ĐANG DÙNG ☐  Tiến độ có sơ đồ mạng và đường găng, không chỉ là Gantt. ☐  Hạng mục bất định cao được ước lượng ba điểm (PERT), không chỉ một con số. ☐  Báo cáo tháng có PV, EV, AC, SPI, CPI và dự báo EAC. ☐  Dự phòng thời gian được quản lý tập trung (vùng đệm), không rải vào từng công tác. ☐  Có văn bản phương pháp luận QLDA của tổ chức, gồm vai trò, mốc quyết định và biểu mẫu.

 

Câu hỏi suy ngẫm

DÀNH CHO CÁ NHÂN HOẶC THẢO LUẬN NHÓM 1.    Dự án của bạn nằm ở đâu trên thang từ đơn giản đến hỗn độn? Phương pháp luận đang dùng có phù hợp không? 2.    Tổ chức bạn có đang tính EVM không, hay chỉ báo cáo “% khối lượng hoàn thành”? Điều gì cản trở việc áp dụng? 3.    Có phần việc nào trong dự án truyền thống của bạn có thể quản lý theo chu kỳ ngắn kiểu Agile không?

 

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Một công tác có ước lượng lạc quan 6, khả năng nhất 9, bi quan 18 ngày. Thời gian kỳ vọng PERT là:

1. 9 ngày
2. 10 ngày
3. 11 ngày
4. 12 ngày

Câu 2. EV = 340, PV = 400, AC = 380. Nhận định nào đúng?

1. Vượt tiến độ, dưới ngân sách
2. Chậm tiến độ, vượt ngân sách
3. Chậm tiến độ, dưới ngân sách
4. Đúng tiến độ, đúng ngân sách

Câu 3. Điểm khác biệt cốt lõi của chuỗi găng so với đường găng là:

1. Không dùng sơ đồ mạng
2. Xét đến hạn chế nguồn lực và dùng vùng đệm dự phòng thay cho float
3. Chỉ dùng cho dự án phần mềm
4. Không có ngày hoàn thành

Câu 4. Trong Scrum, ai quyết định chấp thuận kết quả tại cuộc họp trình bày và xét duyệt?

1. Scrum Master
2. Giám đốc tài chính
3. Người đảm trách sản phẩm (Product Owner)
4. Toàn bộ nhóm biểu quyết

Câu 5. Khi dự án chuyển từ đơn giản sang phức hợp, trọng tâm quản lý chuyển sang:

1. Quy trình chi tiết hơn
2. Nguyên tắc, mối quan hệ với các bên liên quan, kế hoạch vừa đúng lúc
3. Kiểm soát chặt từng công việc
4. Kế hoạch chi tiết ngay từ đầu

Đáp án và giải thích

Câu 1: B. te = (6 + 4×9 + 18)/6 = 60/6 = 10 ngày.

Câu 2: B. SPI = 340/400 = 0,85 < 1 (chậm); CPI = 340/380 ≈ 0,89 < 1 (vượt ngân sách).

Câu 3: B. Chuỗi găng xét cả phụ thuộc nguồn lực; dự phòng được gom vào vùng đệm dự án, cấp phát và nguồn lực.

Câu 4: C. Product Owner quyết định chấp thuận hay không chấp thuận kết quả, sản phẩm của chu kỳ.

Câu 5: B. Dự án phức hợp đòi hỏi chuyển từ quy trình, công việc, kế hoạch chi tiết sang nguyên tắc, quan hệ và kế hoạch vừa đúng lúc.

Ghi nhớ

NHỮNG ĐIỀU CỐT LÕI CỦA BÀI •     Mỗi dự án là duy nhất; phân loại theo đặc điểm hệ thống và độ bất định để chọn cách quản lý phù hợp. •     Phương pháp truyền thống dựa trên vòng đời dự đoán được: WBS → Gantt/đường găng/PERT → dự toán → kiểm soát bằng S-curve và EVM. •     Đường găng giả định nguồn lực vô hạn; chuỗi găng tính đến hạn chế nguồn lực và dùng vùng đệm dự phòng dự án, cấp phát, nguồn lực. •     EVM kết hợp PV, EV, AC: SV = EV − PV, CV = EV − AC, SPI = EV/PV, CPI = EV/AC, EAC = BAC/CPI. •     Agile dựa trên 4 giá trị, 12 nguyên tắc và chu kỳ ngắn (Sprint); Scrum có 4 cuộc họp: lập kế hoạch chu kỳ, họp đứng hằng ngày, trình bày xét duyệt, tự phản chiếu. •     Dự án càng phức hợp, trọng tâm càng chuyển từ quy trình, công việc, kế hoạch chi tiết sang nguyên tắc, mối quan hệ, kế hoạch vừa đúng lúc.