Bài 20. Hiểu đúng và Làm thật

Thời lượng đọc ≈ 15 phút   ·   Chương 20 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Thấy dự án, không phải là dự án, nên mới thấy dự án.

Làm dự án, không như làm dự án, nên mới làm dự án.

Bài kết khép lại hành trình từ năm căn bệnh ở Bài 1. Hiểu đúng và làm thật không phải hai việc tách rời: thấy đúng thì làm đúng, và làm thật thì mới thấy rõ.

Ba câu hỏi của nhà vua

Thiền sư Thích Nhất Hạnh, khi kể lại câu chuyện trong Phép lạ của sự tỉnh thức, nhắc rằng ta hay nói phụng sự xã hội, dân tộc, nhân loại mà quên sống cho những người gần mình nhất: gia đình, đồng sự, bạn bè. Câu trả lời nằm ở thực tập chánh niệm.

Ba câu hỏi trong dự án

Trả lời được ba câu hỏi ấy, ta sống cùng dự án bằng năm thực hành còn lại: chánh tư duy (suy xét thấu đáo), chánh ngữ (truyền thông trung thực, lắng nghe chủ động), chánh nghiệp (hành động theo chuẩn mực và lương tâm nghề nghiệp), chánh tinh tấn (kiên định với lý tưởng), chánh mạng (sống chân chính bằng nghề).

Thấy dự án, không phải là dự án, nên mới thấy dự án

Trong Kinh Kim Cương – Gươm báu cắt đứt phiền não, Thiền sư Thích Nhất Hạnh giảng: “Thấy bông hồng không phải là bông hồng nên mới thấy bông hồng.” Ban đầu ta thấy bông hồng qua hình dạng, màu sắc, hương thơm. Nhìn sâu hơn, ta thấy bông hồng được làm nên từ những yếu tố không phải bông hồng: nắng, nước, đất, phân bón. Khi ấy mới thật sự thấy bông hồng.

Thấy được như vậy, ta hiểu rằng bản thân không thể nắm bắt và kiểm soát hoàn toàn dự án. Thành công hay thất bại là kết quả cộng nghiệp và cộng duyên của tất cả các bên liên quan.

Làm dự án, không như làm dự án, nên mới làm dự án

Binh thư yếu lược viết: người khéo dùng binh, quen việc đến mức thành tự nhiên, nên khi có việc không đợi bàn tính mà việc gì cũng thích hợp. Phương pháp luận, quy trình, công cụ, khuôn mẫu là cần, nhưng chỉ là phương tiện, không quyết định thành công. Điều quyết định là phẩm chất đạo đức, năng lực và trí tuệ ta đóng góp vào dòng chảy dự án, như chiếc bè an nhiên trên dòng sông: dự án chảy đến đâu, ta có mặt vững chãi ở đó.

Thấy biết và làm dự án với sự bình an, vững chãi, ta được hạnh phúc và những người làm dự án xung quanh ta cũng được vững chãi và bình an. Thấy biết và làm được vậy là đã “thấy” dự án thành công rồi!

— Chương 20

Nhìn lại toàn khóa học

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Theo ẩn sĩ trong truyện của Tolstoy, thời gian quan trọng nhất là:

1. Tương lai
2. Quá khứ
3. Hiện tại
4. Lúc dự án kết thúc

Câu 2. Thực hành nào giúp trả lời câu hỏi “việc gì là quan trọng nhất”?

1. Chánh niệm
2. Chánh kiến
3. Chánh định
4. Chánh mạng

Câu 3. Theo bài kết, thành công hay thất bại của dự án là kết quả của:

1. Riêng giám đốc dự án
2. Phương pháp luận được chọn
3. Cộng nghiệp và cộng duyên của tất cả các bên liên quan
4. May mắn

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. Hiện tại là thời gian duy nhất ta có thể làm chủ được mình.

Câu 2: C. Chánh định là tập trung tư tưởng vào vấn đề chính đáng, đúng chân lý.

Câu 3: C. Dự án là dòng chảy của nhiều nhân duyên; không ai kiểm soát hoàn toàn được.

Ghi nhớ

Bài giảng được biên soạn từ Chương 20 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật” của Trương Văn Thiện (NXB Xây dựng, 2025). Nội dung được rút gọn và sắp xếp lại cho mục đích học tập; số liệu, trích dẫn và nguồn tham khảo đầy đủ có trong sách

Bài 19. Quản lý dự án trục trặc

Thời lượng đọc ≈ 22 phút   ·   Chương 19 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Điểm yếu lớn nhất của chúng ta là dễ bỏ cuộc.

Cách chắc chắn nhất để thành công là luôn cố gắng thử thêm một lần nữa.

— Thomas Edison

Dự án trục trặc không hiếm. Điều quyết định là phát hiện sớm hay muộn, và khi đã trục trặc thì cứu vãn thế nào. Hai câu chuyện quốc tế dưới đây cho thấy thất bại về tiến độ và chi phí chưa phải là hết.

Hai câu chuyện

Hinh-minh-hoa-PNG-VI-EN

Hình 19.4. Phát sinh chi phí và chậm tiến độ của dự án Vogtle 3 & 4.

Cả hai dự án đều khủng hoảng và không đạt mục tiêu ban đầu, nhưng may mắn được cứu vãn thành công. Opera Sydney còn cho thấy rõ hệ quả của kế hoạch chi phí, tiến độ “lạc quan tếu”.

Phát hiện sớm: ngăn ngừa khi chưa hiện

Vật yên tịnh, dễ cầm; chưa lộ điềm, dễ lo; vật mềm, dễ làm cho tan tác; vật nhỏ, dễ phân tán. Ngăn ngừa khi chưa hiện; sửa trị khi chưa loạn.

— Kinh Dịch

Hình 19.6. Khối lượng – thời gian.

Hình 19.7. Chi phí – thời gian.

Khi dấu hiệu cảnh báo sớm bị bỏ qua, vấn đề tích tụ; đến lúc buộc phải cứu vãn thì tiến độ kéo dài và chi phí tăng rất lớn so với nếu xử lý từ đầu.

Tầm soát sức khỏe dự án

Hình 19.8. Năm nhóm, mười lăm tiêu chí tầm soát sức khỏe của dự án và tổ chức.

Các bước: xác định phạm vi, mục tiêu, tiêu chí → thu thập dữ liệu → phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, mối đe dọa → báo cáo hiện trạng, xu hướng, kiến nghị → trao đổi với tổ chức QLDA để thống nhất → theo dõi thực thi kiến nghị.

Phương pháp: xem xét tài liệu, phỏng vấn, khảo sát, quan sát, EVM, ma trận rủi ro và tác động. Tầm soát nên được làm định kỳ và do bên độc lập thực hiện. Lợi ích: phát hiện sớm, cải thiện hiệu quả, cơ sở ra quyết định, rõ trách nhiệm, chủ động rủi ro, tối ưu nguồn lực, bảo đảm tuân thủ, tăng niềm tin, thúc đẩy học hỏi.

PHIẾU TẦM SOÁT

Tầm soát nhanh sức khỏe dự án

Chấm từng tiêu chí: 0 không có hoặc rất yếu · 1 yếu · 2 khá · 3 tốt. Đây là tự đánh giá nhanh, không thay thế đánh giá độc lập. Kết quả chỉ lưu trên trình duyệt của bạn.

Cách tính: cộng điểm từng nhóm, chia cho điểm tối đa (số tiêu chí × 3). Từ 70% trở lên: tốt; 45–69%: cần cải thiện; dưới 45%: cần ưu tiên xử lý.

Dấu hiệu dự án đang trục trặc

Giải pháp cứu vãn

Chúng ta không thể giải quyết những vấn đề với cùng lối suy nghĩ mà chúng ta đã sử dụng để tạo ra chúng.

— Albert Einstein

• “Thay tướng, đổi vận”: Lãnh đạo có đạo đức tạo niềm tin, truyền cảm hứng, kiên định, can đảm.
• Cắt lát quả dưa hấu: Đánh giá đúng hiện trạng, nguyên nhân gốc rễ, giá trị; đặt mục tiêu mới.
• Giải pháp đồng bộ: Từ lãnh đạo cao nhất đến ban quản trị, tổ chức QLDA; trách nhiệm giải trình rõ.
• Lãnh đạo cấp cao can dự: Được thông tin minh bạch, quyết định kịp thời, không hứa suông.
• Đánh chắc, tiến chắc: Bám kế hoạch cứu vãn, xong từng phần, đúc kết, điều chỉnh giai đoạn sau.

Trong từng giai đoạn cứu vãn, truyền thông minh bạch, kịp thời và kiểm soát chặt để phòng “lệch chuẩn”, tránh rơi lại khủng hoảng. Cứu vãn thành công là “cứu” khoản đầu tư, lấy lại vị thế, uy tín của tổ chức, và để những người làm dự án chân chính được hạnh phúc vì được làm dự án.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Chi phí thực tế của Nhà hát Opera Sydney so với ước tính ban đầu là khoảng:

1. Gấp đôi
2. Gấp 5 lần
3. Hơn 14 lần
4. Bằng ước tính

Câu 2. Tầm soát sức khỏe dự án nên được thực hiện như thế nào?

1. Một lần khi dự án kết thúc
2. Định kỳ và do một bên độc lập thực hiện
3. Chỉ khi có khủng hoảng
4. Do nhà thầu tự đánh giá

Câu 3. Khi cứu vãn dự án, cách tiếp cận được khuyến nghị là:

1. Đánh nhanh, thắng nhanh
2. Đánh chắc, tiến chắc theo kế hoạch cứu vãn từng giai đoạn
3. Giữ nguyên đội ngũ và cách làm cũ
4. Giấu thông tin để tránh hoảng loạn

Câu 4. Dấu hiệu nào cho thấy dự án đang trục trặc về chi phí?

1. Giải ngân nhanh hơn kế hoạch
2. Dự báo chi phí khi hoàn thành vượt tổng mức đầu tư được duyệt
3. CPI lớn hơn 1
4. Chi phí thực tế bằng kế hoạch

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. 102 triệu AUD so với 7 triệu AUD ước tính, hơn 14 lần; thời gian 14 năm thay vì 4 năm.

Câu 2: B. Định kỳ và độc lập giúp phát hiện sớm và khách quan.

Câu 3: B. Bám kế hoạch cứu vãn tổng thể, hoàn thành từng phần, đúc kết và điều chỉnh.

Câu 4: B. Theo Bảng 19.1, EAC vượt tổng mức đầu tư là dấu hiệu trục trặc về chi phí.

Ghi nhớ

Bài 18. Học hỏi đổi mới, thích ứng với vòng đời dự án

Thời lượng đọc ≈ 18 phút   ·   Chương 18 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Thiên hạ đều biết tìm cái mà mình không biết, mà chẳng ai biết tìm cái mà mình đã biết;

đều biết chê cái mà mình cho là không phải, mà chẳng ai biết chê cái mà mình cho là đã phải.

— Trang Tử

Tăng Tử dạy: mình làm được lại đi hỏi người không làm được, mình biết nhiều lại đi hỏi người biết ít; có tài học mà như không. Tinh thần khiêm nhường, cầu thị ấy là nền của một tổ chức quản lý dự án biết học hỏi.

Môi trường học hỏi thường xuyên

Ngày nay học rất thuận lợi nhờ công nghệ và sự sẵn lòng chia sẻ của các tổ chức, hiệp hội, chuyên gia. Điều quan trọng là: ta có tinh thần cầu thị, đam mê nghề nghiệp và động lực phát triển không; và môi trường dự án có tạo điều kiện học hỏi, khuyến khích cộng tác, lãnh đạo có sẵn sàng đón nhận phản biện và đối thoại cởi mở không.

Ba hình thức liên kết chặt chẽ và nên được thúc đẩy cùng nhau, có thể qua một hệ thống eLearning riêng của tổ chức. Nhưng điều cơ bản nhất là lãnh đạo: họ có coi trọng việc học của chính mình và của tổ chức, có sẵn lòng truyền đạt kinh nghiệm, có chào đón thay đổi cách làm không.

Cố vấn nghề nghiệp quản lý dự án

Vận dụng kiến thức, cải tiến công việc

Ở nhiều dự án, bài học chỉ được đúc kết sau khi hoàn thành. Cách làm này có ba hạn chế: nhiều tình huống đã bị quên; người trong cuộc ngại “vạch áo cho người xem lưng”; và bài học không dùng được cho chính dự án đó, còn việc dùng cho dự án khác lại tùy vào sự kết nối trong tổ chức.

Họp tự phản chiếu (Retrospective)

Nguyên tắc Agile: nhóm định kỳ phản chiếu cách làm việc để hiệu quả hơn và điều chỉnh hành vi. Tổ chức khi hoàn thành một đợt bàn giao, sau một thời gian dài, khi công việc bế tắc, hoặc khi đạt mốc quan trọng.

• Tổng hợp dữ liệu: Định tính (cảm xúc) và định lượng (số đo).
• Tìm nguyên nhân: Của các vấn đề đã xảy ra.
• Thiết kế biện pháp: Khắc phục, cải tiến.
• Kế hoạch hành động: Ai làm gì, khi nào.

Tôn chỉ: thảo luận, học hỏi để cải thiện, không chê bai, chỉ trích.

Mô hình học hỏi, cải tiến ba cấp độ

Mô hình trong sách Facilitating Project Performance Improvement tổ chức học hỏi ở ba cấp, mỗi cấp gồm một cuộc họp rà soát trước khi thực hiện và một cuộc họp kiểm điểm sau khi thực hiện.

Hình 18.5. Tiến trình học hỏi, cải tiến ở cấp độ 1, lặp lại theo tháng hoặc theo giai đoạn.

Cấp 2 hiệu quả hơn nhiều so với chỉ họp chia sẻ hoặc báo cáo bài học: cải tiến thật sự được áp dụng cho các dự án đang chạy song song và dự án sau. Cấp 3 giúp lãnh đạo tối ưu giá trị danh mục đầu tư: chọn đúng dự án, đúng thời điểm, với lượng tài nguyên hợp lý.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Hạn chế nào KHÔNG phải của việc chỉ rút kinh nghiệm sau khi dự án hoàn thành?

1. Nhiều tình huống đã bị quên
2. Người trong cuộc ngại nêu khuyết điểm
3. Bài học không dùng được cho chính dự án đó
4. Tốn quá ít thời gian

Câu 2. Cấp độ học hỏi nào giúp điều chỉnh danh mục dự án đầu tư của tổ chức?

1. Cấp 1
2. Cấp 2
3. Cấp 3
4. Không cấp nào

Câu 3. Quan hệ cố vấn nghề nghiệp có đặc điểm:

1. Một người cố vấn cho cả phòng
2. Quan hệ 1–1 dựa trên tin tưởng, bảo mật và tôn trọng
3. Là quan hệ cấp trên – cấp dưới
4. Chỉ trao đổi chuyên môn kỹ thuật

Đáp án và giải thích

Câu 1: D. Ba hạn chế được nêu là quên, ngại nói, và không kịp áp dụng cho chính dự án.

Câu 2: C. Cấp 3 (chiến lược) do lãnh đạo cấp cao thực hiện, cân đối mục tiêu chiến lược với danh mục dự án.

Câu 3: B. Cố vấn nghề nghiệp là quan hệ một người cố vấn – một người được cố vấn.

Ghi nhớ

Bài 17. Gắn kết chủ động với các bên liên quan

Thời lượng đọc ≈ 16 phút   ·   Chương 17 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Biết người biết mình, trăm trận không nguy;

Không biết người mà biết mình, một được một thua;

Không biết người không biết mình, hễ đánh là nguy.

— Tôn Tử

Quản lý các bên “có liên quan” là việc phức tạp và nhạy cảm. Vai trò của họ thay đổi qua từng giai đoạn, quan điểm và yêu cầu rất khác nhau. Và khi người có quyền nhưng không chia sẻ mục đích của dự án, đó có thể là “thảm họa”.

Bài học từ “Xót tiền dân”

Câu chuyện hài hước lột tả vấn đề muôn thuở giữa người nói và người làm. Binh thư yếu lược đã viết: người bàn một người, người làm một người; người nói không biết cái khó của người làm; làm việc chỉ một người mà bàn nói thì vài mươi người, hiền gian lẫn lộn; người được yêu thì mưu kém cũng được theo, người bị ghét thì mưu hay cũng bị ngăn trở.

Nhận diện các bên liên quan

Bộ câu hỏi giúp tìm ra bên liên quan (stakeholders):

• Ai có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu dự án?
• Ai có thể đóng góp nguồn lực quan trọng?
• Ai có thể cản trở hay làm trì hoãn dự án?
• Ai có thể cung cấp ý kiến, đánh giá chuyên gia độc lập?
• Ai có khả năng tháo gỡ vướng mắc?
• Ai có thể giúp nâng cao hiệu quả thực hiện dự án?

Hình 17.2. Hai phương pháp tiêu biểu: hướng tác động (hướng lên: các cấp quản lý, lãnh đạo; hướng xuống: nhóm dự án; hướng ra ngoài: khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, cộng đồng; hướng bên cạnh: đồng nghiệp) và vòng tròn đồng tâm từ đội ngũ dự án ra đến chính phủ, tổ chức quốc tế.

Phân tích và xếp ưu tiên

Tùy loại dự án và giai đoạn, có thể dùng:

Xây dựng niềm tin: “của tin”

Rằng trăm năm cũng từ đây,
Của tin còn một chút này làm ghi.

— Nguyễn Du, Truyện Kiều

“Của tin” là niềm tin, sự trân trọng và cam kết dành cho nhau. Nhờ có của tin mà:

• Truyền thông hiệu quả, thông tin đầy đủ, kịp thời.
• Thảo luận cởi mở, tham vấn thường xuyên.
• Biết lắng nghe và thỏa hiệp.
• Thống nhất được điểm chung và các tiêu chí để xác định dự án có thành công hay không.

Gắn kết chủ động

Niềm tin giữa tổ chức QLDA và các bên liên quan phụ thuộc chủ yếu vào lời nói và hành vi của người lãnh đạo. Lãnh đạo ứng xử thế nào, cấp dưới ứng xử thế ấy; và các bên nhìn vào lãnh đạo để hình dung cả tổ chức.

• Làm gương: Lời nói, hành vi theo chuẩn mực đạo đức và giá trị cốt lõi.
• Nắm vững dự án: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, kế hoạch để truyền thông minh bạch và thích ứng.
• Gắn kết theo ưu tiên: Mức tương tác phù hợp với thứ tự ưu tiên của từng bên.
• Chủ động phát ngôn: Phân loại trước các vấn đề lớn để sẵn sàng lên tiếng khi xảy ra.
• Hành động hơn lời hứa: Chú trọng cam kết được thực hiện.

Gắn kết trên nền “của tin” giúp tối đa hóa cơ hội thành công, ra quyết định hiệu quả, giảm thiểu rủi ro và xây quan hệ hợp tác bền vững.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Bài học chính từ truyện “Xót tiền dân” là gì?

1. Nên dùng nhiều phong cách kiến trúc
2. Can thiệp tùy hứng của người có quyền nhưng không chia sẻ mục đích dự án gây làm đi làm lại, kéo dài và tốn kém
3. Nên thay nhà thầu thường xuyên
4. Nên tiết kiệm tiền bằng mọi giá

Câu 2. Ba tiêu chí trong phương pháp chấm điểm bên liên quan là:

1. Tuổi, chức vụ, thu nhập
2. Quyền lực, tính cấp thiết, tính lân cận
3. Ngân sách, tiến độ, chất lượng
4. Số lượng, địa điểm, ngôn ngữ

Câu 3. Theo bài, niềm tin giữa tổ chức QLDA và các bên liên quan phụ thuộc chủ yếu vào:

1. Hợp đồng chặt chẽ
2. Lời nói và hành vi ứng xử của người lãnh đạo tổ chức QLDA
3. Phần mềm quản lý
4. Số cuộc họp

Đáp án và giải thích

Câu 1: B. Mỗi yêu cầu nhân danh “xót tiền dân” lại làm công trình kéo dài chín năm và lãng phí.

Câu 2: B. Quyền lực với dự án, mức sẵn sàng hành động và mức độ gần gũi trong quan hệ.

Câu 3: B. Các bên nhìn vào người lãnh đạo để hình dung toàn bộ tổ chức.

Ghi nhớ

Bài 16. Năng lực thích nghi và ứng biến

Thời lượng đọc ≈ 20 phút   ·   Chương 16 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Hiểu cái lẽ “âm dương tương thôi” thịnh suy thay nhau lên xuống, thì khi yên ổn không quên rằng sẽ có thể nguy,

khi vững không quên rằng sẽ có thể mất, khi trị không quên rằng sẽ có thể loạn.

— Kinh Dịch

Dự án hiếm khi diễn ra đúng như kế hoạch. Bên liên quan thay đổi, yêu cầu thay đổi, pháp luật thay đổi, địa chính trị biến động, thiên tai xảy ra. Làm sao giữ được sự vững vàng giữa vạn biến?

Trung, Chính và Thời

Trong Kinh Dịch – Đạo của người quân tử, học giả Nguyễn Hiến Lê luận: đạo lý trong thiên hạ chỉ là khiến cho việc không trung trở về chỗ Trung, việc không chính trở về chỗ Chính. Trung là có chừng mực, quân bình. Và cả bộ Dịch tóm lại trong chữ Thời: tùy thời mà vẫn giữ được Trung Chính, thì có thể “dĩ bất biến ứng vạn biến”.

Biết thời thì biết lúc nào nên cương, lúc nào nên nhu, lúc nào tiến, lúc nào thoái; “ích” không phải luôn tốt, “tổn” không phải luôn xấu. Biết tùy thời rất khó: phải bình tĩnh, vô tư, sáng suốt, có trí, và không lúc nào quên tu thân.

Dĩ bất biến ứng vạn biến

Biết người biết mình, phần thắng sẵn dành; biết đất biết giời, phần thắng vẹn mười.

— Tôn Tử

Mỗi giai đoạn dự án diễn ra trong một bối cảnh kinh tế, xã hội, địa chính trị riêng, với những bên liên quan có nhận thức, lợi ích và cách hành động riêng. Yêu cầu dự án phải lấy lại tiến độ và giữ nguyên mục tiêu ban đầu nhiều khi không còn khả thi, và còn làm hẹp tầm nhìn khi tìm giải pháp.

Để “tùy thời mà giữ Trung Chính”, có thể vận dụng phương pháp hành trì Bát chánh đạo như tám nguyên tắc bất biến. Theo Thiền sư Thích Nhất Hạnh, tám sự thực hành tương sinh tương tức, mỗi phần vừa là nhân vừa là quả của các phần kia; có thể bắt đầu từ chánh kiến.

Tám sự thực hành trong dự án

Chánh kiến: thấy biết đúng sự thật về dự án

Thấy dự án là hệ thống nhiều thành phần, và thấy dự án trong từng thành phần. Thấy dự án biến chuyển theo thời gian, trong quan hệ nhân quả với nhiều bên liên quan, và thấy độ trễ giữa nhận thức và hành động của mình. Thấy dự án “của ta” vì phụ thuộc vào đóng góp của ta, nhưng cũng “không phải của ta” vì phụ thuộc rất nhiều bên khác; thành bại là kết quả “cộng nghiệp” của tất cả.

Chánh kiến đến từ tu dưỡng đạo đức, trau dồi kiến thức nhưng không coi là chân lý tuyệt đối, và tham gia hiệp hội nghề nghiệp để mở rộng góc nhìn.

Chánh tư duy: suy xét thấu đáo

• Tư duy hệ thống: nhìn tổng thể, toàn diện; thấy bên liên quan đến rồi đi qua từng giai đoạn.
• Tư duy linh hoạt: trong môi trường biến động, bất định, mơ hồ, phức tạp; linh động, cộng tác, cải tiến, chấp nhận thử thách.
• Tư duy phản biện: tự cho mình một “khoảng dừng” thay vì trả lời cảm tính, bộc phát; lập luận theo tiêu chuẩn trí tuệ phổ quát.

Chánh ngữ: truyền thông trung thực, lắng nghe chủ động

Khổng Tử dạy: nghe nhiều, điều gì nghi ngờ thì giữ lại, điều gì minh bạch thì nói thận trọng. Không che giấu sự thật, không bóp méo thông tin trong báo cáo, không kết luận từ thông tin sai.

Hình 16.3. Hiện tượng “quả dưa hấu”: vỏ xanh “mọi thứ trong tầm kiểm soát”, ruột đỏ với tinh thần làm việc thấp, nhiều phát sinh, mốc dự án thường xuyên bị điều chỉnh, quan hệ các bên căng thẳng.

Chánh nghiệp: hành động theo chuẩn mực

Ứng xử tử tế với các bên liên quan trên cơ sở hiểu biết và tin cậy; tôn trọng và dùng hiệu quả nguồn lực dự án; chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm để nâng tầm đồng nghiệp.

Chánh mạng: sống chân chính bằng nghề

Hành nghề bằng chính năng lực, tuân thủ pháp luật và quy tắc đạo đức; không xâm hại lợi ích hợp pháp của các bên, không lợi dụng quyền hạn trục lợi; giữ mình khỏi tham ô, lãng phí, tham nhũng. Kinh Pháp Cú nhắc rằng trong sạch hay không là do tự mình, không ai làm cho ai trong sạch được.

Chánh tinh tấn: kiên định với lý tưởng

Thiền sư Thích Nhất Hạnh giảng bốn phương pháp: không tạo cơ hội cho cảm xúc tiêu cực phát khởi; làm lắng dịu hoặc thay thế chúng khi đã biểu hiện; mời hạt giống tích cực lên vùng ý thức; giữ tâm hành thiện ở đó càng lâu càng tốt.

Môi trường độc hại kích hoạt hạt giống xấu. Vì thế cần cùng kiến tạo văn hóa cộng tác, thấu cảm, cam kết chuẩn mực đạo đức, văn hóa “nói không với phong bì”; tổ chức bồi dưỡng thường xuyên; họp định kỳ để thấy rõ thực trạng; và ghi nhận, tưởng thưởng những tấm gương tốt.

Chánh niệm: có mặt ở đây và bây giờ

Ngồi họp nhưng tâm đang lướt web, hay giải quyết vấn đề nhưng tâm toan tính lợi riêng hoặc lo âu về tương lai, là không “thực sự có mặt”. Theo Thiền sư Thích Nhất Hạnh, an trú trong hiện tại không có nghĩa là không nghĩ đến quá khứ hay hoạch định tương lai, mà là không đánh mất mình trong lo lắng; tương lai được làm bằng hiện tại, chăm sóc hiện tại cho đàng hoàng là đã làm hết sức cho tương lai.

Chánh định: tập trung vào điều chính đáng

Nhìn xuyên qua vỏ “quả dưa hấu” để thấu hiểu tình trạng thật, nguyên nhân gốc rễ và quan hệ nhân quả. Tập trung vào vấn đề cần giải quyết, tránh lan man. Tập trung vào mục tiêu lợi ích, còn phương pháp, công cụ chỉ là phương tiện, như chiếc đò đưa ta sang sông.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Theo Nguyễn Hiến Lê, cả bộ Kinh Dịch tóm lại trong chữ nào?

1. Trung
2. Chính
3. Thời
4. Tín

Câu 2. Hiện tượng “quả dưa hấu” mô tả điều gì?

1. Dự án có nhiều giai đoạn
2. Báo cáo bên ngoài tốt đẹp nhưng bên trong có nhiều vấn đề nghiêm trọng
3. Dự án nông nghiệp
4. Chi phí tăng theo mùa

Câu 3. Thực hành nào gắn với truyền thông trung thực và lắng nghe chủ động?

1. Chánh kiến
2. Chánh ngữ
3. Chánh mạng
4. Chánh tinh tấn

Câu 4. Khi mục tiêu ban đầu không còn khả thi, bài khuyến nghị:

1. Ép dự án lấy lại tiến độ bằng mọi giá
2. Chú trọng giá trị và lợi ích cho các bên liên quan chính để tìm phương án khả thi
3. Dừng dự án ngay
4. Giữ nguyên mục tiêu và chờ

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. Tùy Thời mà vẫn giữ được Trung Chính.

Câu 2: B. Vỏ xanh “mọi thứ trong tầm kiểm soát”, ruột đỏ với phát sinh, chậm mốc, quan hệ căng thẳng.

Câu 3: B. Chánh ngữ là lời nói chân thật, đem lại lợi ích chính đáng.

Câu 4: B. Tập trung vào giá trị, lợi ích mở rộng không gian lựa chọn phương án.

Ghi nhớ

Bài 15. Quản lý rủi ro dự án

Thời lượng đọc ≈ 24 phút   ·   Chương 15 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Hễ biết phòng bị trước sự nguy sẽ đến bất ngờ, thì khiến cho mình luôn được yên ổn, bình an;

Nếu có lòng khinh thường, thì khiến cho dễ bị nghiêng đổ.

— Kinh Dịch

Binh thư yếu lược dạy: việc chưa nghĩ đến thì lòng hẳn sợ, lòng sợ thì không tính toán được, đó là điềm thua. Phải dự trù cả những gì khó khăn, hiểm nguy, rồi lòng mới yên. Làm dự án cũng vậy: phòng bị từ khi lên ý tưởng đến khi đưa vào khai thác.

Rủi ro đến từ việc không hiểu đúng

Những nguồn rủi ro gây tác hại lớn nhất thường không nằm trong danh mục rủi ro kỹ thuật:

• Không hiểu đúng về dự án, về bản chất QLDA và các năng lực cần thiết.
• Không làm thật: làm hời hợt, nóng vội, quan liêu, vô cảm.
• Để định kiến và cái tôi vị kỷ chi phối quyết định.
• Không thấy sự biến chuyển của dự án và mối quan hệ tương thuộc với các bên liên quan.

Quản lý rủi ro là quá trình thường xuyên, toàn diện, xuyên suốt vòng đời. Ở mỗi giai đoạn: nhận diện các bên liên quan và mức tham gia, dự báo rủi ro họ đối diện, phân bổ hợp lý trách nhiệm quản lý rủi ro, và duy trì, cập nhật hồ sơ rủi ro từ đầu đến cuối.

Hình 15.1. Cấu trúc tổng thể quản lý rủi ro dự án đầu tư xây dựng.

Để chủ động, tổ chức cần làm rõ chiến lược và văn hóa rủi ro, kiến tạo bộ phận quản lý rủi ro với nhân sự phù hợp, và nhớ rằng quản lý rủi ro không chỉ là giảm thiểu rủi ro mà còn là tạo giá trị từ nó.

Rủi ro tài năng và “giặc nội xâm”

Rủi ro mất tài năng

Người giỏi có thể rời dự án đúng lúc dự án cần họ nhất. Giải pháp giữ chân: lộ trình phát triển nghề nghiệp, thu nhập tương xứng, cơ hội học hỏi và tham gia hệ sinh thái của tổ chức (văn hóa, đổi mới, R&D, quản lý tri thức, huấn luyện, cố vấn). Hoặc chấp nhận rủi ro bằng chính sách tuyển dụng linh hoạt và đào tạo lực lượng kế cận.

Rủi ro hành vi tiêu cực

Chủ tịch Hồ Chí Minh gọi tham ô, lãng phí, quan liêu là “giặc nội xâm”, “giặc ở trong lòng”. Tham ô là ăn cắp, ăn bớt của công. Lãng phí sức lao động, thì giờ, tiền của còn nguy hại hơn. Và gốc rễ là bệnh quan liêu: “có mắt mà không thấy suốt, có tai mà không nghe thấu”, chỉ xem báo cáo trên giấy mà không kiểm tra đến nơi đến chốn.

Xác định vốn dự phòng rủi ro

Thông lệ quốc tế phân biệt ba loại dự phòng:

Hình 15.2. Công thức tổng quan xác định vốn đầu tư.

Vì sao ấn định 10% là chưa hợp lý?

Quy định hiện hành của Việt Nam thường tính dự phòng khoảng 10% (khối lượng phát sinh và trượt giá); một số nước lấy 5–15%. Theo lý thuyết hiện đại, ấn định tỷ lệ cố định:

• Không cho biết 10% có tương xứng với rủi ro của dự án cụ thể hay không, nên có dự án phải điều chỉnh tổng mức đầu tư, có dự án lại dư quá nhiều.
• Không gắn với loại rủi ro cụ thể nào, nên khó biết khi nào được dùng.
• Giữ vốn dự phòng suốt dự án không phải cách dùng vốn hiệu quả khi vốn khan hiếm.

Dự phòng rủi ro phải được lập từ phân tích rủi ro của chính dự án đó, là hàm số của xác suất mong muốn mà chi phí cuối cùng không vượt ngân sách. Xác suất càng cao, dự phòng càng lớn.

Các phương pháp định lượng

Hình 15.3. Các bước xác định giá trị dự toán và dự phòng rủi ro: (i) dự toán cơ sở; (ii) xác định yếu tố rủi ro; (iii) ước lượng khoảng biến thiên, ma trận chi phí – ảnh hưởng; (iv) chạy mô hình; (v) chọn xác suất mong muốn và xác định dự phòng.

Minh họa theo ví dụ trong sách. Dự toán cơ sở 140 triệu USD. Nếu chủ đầu tư chọn xác suất P-80, tổng dự toán là 150 triệu USD và dự phòng rủi ro là 10 triệu USD. Thường chọn P-70 hoặc P-80; một số tổ chức chọn P-50 cho mọi dự án và cân đối dự phòng ở cấp danh mục.

Kết quả mô phỏng còn cho đồ thị độ nhạy (Tornado) để phân bổ dự phòng cho từng yếu tố hoặc giai đoạn. Ví dụ trong sách: 29,6% cho thiết kế, 28,8% cho vật liệu, 18% cho nhân công, 13,6% cho giải pháp kỹ thuật, 9,4% cho mua sắm thiết bị. Nhờ vậy lãnh đạo biết mức dự phòng hiện tại còn hợp lý không, để tái phân bổ hoặc hoàn trả phần không dùng, rất hữu ích khi quản lý danh mục đầu tư.

Quan trọng hơn phương pháp là quy tụ được nhóm đánh giá rủi ro có kiến thức, kinh nghiệm, gồm đại diện các bên liên quan chính.

Rủi ro và lựa chọn hình thức hợp đồng

Hình thức giá hợp đồng thể hiện cách các bên phân bổ rủi ro:

Hình 15.6. Mô hình hợp đồng EPC.

Hình 15.7. Mô hình hợp đồng EPCM.

Nguyên tắc chọn: rủi ro thấp hoặc chủ đầu tư đủ năng lực kiểm soát thì có thể nhận rủi ro (giá điều chỉnh, EPCM); rủi ro cao hoặc không đủ năng lực thì chuyển giao (giá trọn gói, EPC). Việc phân bổ rủi ro phải thể hiện hợp lý trong điều khoản, điều kiện hợp đồng và yêu cầu kỹ thuật, làm căn cứ thương thảo giá.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Khoản nào nằm ngoài tầm kiểm soát của giám đốc dự án?

1. Chi phí dự phòng rủi ro
2. Khoản mục dự toán dự phòng
3. Vốn dự trữ quản lý cấp cao
4. Dự toán cơ sở

Câu 2. Dự toán cơ sở 140 triệu USD; mô phỏng cho giá trị P-80 là 150 triệu USD. Chi phí dự phòng rủi ro là:

1. 10% của 140
2. 10 triệu USD
3. 14 triệu USD
4. 150 triệu USD

Câu 3. Chủ đầu tư có năng lực kiểm soát rủi ro tốt và muốn tận dụng lợi thế đó. Hình thức phù hợp hơn là:

1. EPC giá trọn gói
2. EPCM hoặc hợp đồng giá điều chỉnh
3. Không ký hợp đồng
4. Luôn chọn giá thấp nhất

Câu 4. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh, gốc rễ của tham ô, lãng phí là:

1. Lương thấp
2. Bệnh quan liêu
3. Thiếu công nghệ
4. Nhà thầu nước ngoài

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. Management Reserves do nhà quản lý cấp cao kiểm soát, dùng cho thay đổi lớn về phạm vi hoặc công nghệ.

Câu 2: B. Dự phòng = giá trị tại xác suất mong muốn − dự toán cơ sở = 150 − 140 = 10 triệu USD.

Câu 3: B. Khi rủi ro thấp hoặc đủ năng lực kiểm soát, chủ đầu tư có thể nhận rủi ro qua EPCM hoặc giá điều chỉnh.

Câu 4: B. “Sở dĩ có nạn tham ô, lãng phí là vì có bệnh quan liêu.”

Ghi nhớ

Bài 14. Vạch kế hoạch chủ động

Thời lượng đọc ≈ 16 phút   ·   Chương 14 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Người ta chẳng bao giờ lên kế hoạch để thất bại;

Họ chỉ đơn giản là thất bại trong việc lập kế hoạch để thành công.

— William Arthur Ward

Năm 1947, Chủ tịch Hồ Chí Minh căn dặn thanh niên: “Chớ đặt những chương trình kế hoạch mênh mông, đọc nghe sướng tai nhưng không thực hiện được… Một chương trình nhỏ mà thực hành được hẳn hoi hơn là một trăm chương trình to tát mà không làm được.” Lời dặn ấy rất thiết thực với người làm dự án.

Kế hoạch dự án để làm gì?

Lập kế hoạch là xác định mục tiêu, phạm vi, mốc chính, sản phẩm bàn giao; phân giao nhiệm vụ và phân bổ tài nguyên, dựa trên phương pháp luận đã chọn và thông tin cụ thể của dự án.

Tập quán lập kế hoạch ở Việt Nam

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư có kế hoạch cho các việc như chọn tư vấn lập báo cáo tiền khả thi, khả thi. Giai đoạn thực hiện đầu tư chủ yếu có hai loại:

Hình 14.1. Tập quán lập kế hoạch quản lý dự án tại Việt Nam: nhiều bước phê duyệt, kế hoạch năm tách rời khỏi mục tiêu dự án.

Vạch kế hoạch khả thi

Một kế hoạch tồi là kế hoạch không dựa vào cả thực nghiệm và kinh nghiệm. Một kế hoạch tốt áp dụng kỹ lưỡng hoặc thực nghiệm hoặc kinh nghiệm. Một kế hoạch tốt nhất tối đa hóa cả thực nghiệm và kinh nghiệm.

— How Big Things Get Done

Hai “bệnh” của kế hoạch

Dựa trên thực nghiệm

Ra quyết định dựa trên dữ liệu, bằng chứng và kết quả thử nghiệm thực tế. Chia vòng đời thành các phân đoạn ngắn, mỗi phân đoạn đi qua chu trình lập kế hoạch – thực thi – theo dõi, kiểm soát – hoàn thành, rồi học hỏi và điều chỉnh cho phân đoạn tiếp theo. Đây cũng là cách lập kế hoạch trong Agile.

Dựa trên kinh nghiệm

Kế hoạch do những người, những bên đã có kinh nghiệm dự án tương tự tham gia xây dựng. Kinh nghiệm giúp xác định tác động của rủi ro, bảo đảm độ tin cậy của chi phí và tiến độ. Khi các bên đã làm nhiều dự án cùng nhau, chi phí dự án mới giảm nhờ đường cong học hỏi. Và điều không kém quan trọng: lên kế hoạch chọn các nhà thầu thực sự đáp ứng năng lực, kinh nghiệm.

Lập kế hoạch theo giai đoạn (PRINCE2)

PRINCE2 được Chính phủ Anh ban hành năm 1996 sau khi nhiều dự án bị chậm và đội vốn. Phương pháp lập kế hoạch giai đoạn của PRINCE2 kết hợp cả thực nghiệm và kinh nghiệm, rất phù hợp dự án công nghiệp, năng lượng, hạ tầng.

Hình 14.3. Quy trình quản lý dự án theo phương pháp PRINCE2.

1. Mỗi giai đoạn có kế hoạch với giới hạn chấp nhận về tiến độ, chất lượng, phạm vi, chi phí, rủi ro, lợi ích.
2. Tổ chức quản lý dự án kiểm soát giai đoạn trong các giới hạn đó.
3. Khi vượt giới hạn, trình cấp quản trị kèm dự thảo kế hoạch xử lý tình huống; sau khi được thẩm định, phê duyệt thì thực hiện để đưa dự án về quỹ đạo.
4. Kế hoạch gói công việc cho các tổ, nhóm là việc nội bộ, không cần trình cấp quản trị.
5. Kế hoạch giai đoạn tiếp theo được lập vào cuối giai đoạn hiện tại và trình duyệt.

Hình 14.4. Các giai đoạn điển hình của dự án công nghiệp: triển khai dự án; lựa chọn nhà thầu EPC; phát triển thiết kế chi tiết; lắp đặt; thí nghiệm chạy thử; kết thúc dự án. Việc chọn nhà thầu của từng giai đoạn được lập kế hoạch chi tiết trong kế hoạch của giai đoạn đó.

Luôn tỉnh thức khi thực hiện

Kế hoạch dù kỹ đến đâu cũng sẽ có “sai lệch”. Khi triển khai, cần cẩn trọng, bám sát thực tế, chủ động nắm cơ hội và giải quyết vấn đề kịp thời.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Hạn chế chính của kế hoạch năm theo tập quán Việt Nam là:

1. Quá chi tiết
2. Không gắn với mốc tiến độ chính hay giai đoạn dự án
3. Do nhà thầu lập
4. Lập quá sớm

Câu 2. “Lạc quan tếu” trong lập kế hoạch là:

1. Tin tưởng đội ngũ
2. Đặt niềm tin thái quá vào điều không có cơ sở, không đánh giá rủi ro
3. Đặt mục tiêu cao
4. Lập kế hoạch nhanh

Câu 3. Theo cách lập kế hoạch giai đoạn của PRINCE2, khi vấn đề phát sinh vượt giới hạn cho phép, tổ chức quản lý dự án cần:

1. Tự xử lý và báo cáo sau
2. Trình cấp quản trị kèm dự thảo kế hoạch xử lý tình huống
3. Dừng dự án
4. Chờ kế hoạch năm sau

Đáp án và giải thích

Câu 1: B. Kế hoạch năm theo năm dương lịch, tách khỏi mục tiêu dự án, dễ trở thành hình thức.

Câu 2: B. Lạc quan tếu khiến rủi ro không được đánh giá và quản lý, kế hoạch mất tính khả thi.

Câu 3: B. Vượt thẩm quyền thì trình cấp quản trị cùng kế hoạch xử lý để được thẩm định, phê duyệt.

Ghi nhớ

Bài 13. Lựa chọn đúng dự án

Thời lượng đọc ≈ 28 phút   ·   Chương 13 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Đôi khi bạn sẽ đưa ra lựa chọn chính xác,

và cũng có lúc bạn làm cho sự lựa chọn trở nên chính xác.

— Phil McGraw

Một dự án được quản lý hoàn hảo nhưng chọn sai thì vẫn là thất bại. Bài này bàn về câu hỏi đứng trước mọi kỹ thuật quản lý: có nên làm dự án này không?

Câu chuyện Dự án Manhattan

Câu chuyện đặt ra những câu hỏi phải trả lời trước khi chọn dự án:

• Mục đích của dự án là gì?
• Nó đem lại giá trị và lợi ích cho ai?
• Nó có vi phạm luân lý, đạo đức không?
• Nó có gây thảm họa cho con người và môi trường sinh thái không?

Sản phẩm, kết quả thay đổi và lợi ích

Không ít dự án đúng tiến độ, đúng phạm vi, không vượt ngân sách mà vẫn không đem lại lợi ích thiết thực. Hoặc có thay đổi lớn làm mục tiêu ban đầu hết khả thi nhưng lãnh đạo ngần ngại điều chỉnh. Nguyên nhân: ta chỉ chú trọng sản phẩm bàn giao (tòa nhà, nhà máy, báo cáo khả thi…) mà xem nhẹ:

Hình 13.2. Quan hệ giữa sản phẩm bàn giao, kết quả thay đổi và lợi ích. Lưu ý nhánh “tác động phụ” có thể gây hại cho một hoặc nhiều bên liên quan.

Hình 13.3. Các lợi ích mà tổ chức, doanh nghiệp có thể hiện thực hóa.

Lựa chọn cơ hội đầu tư

Mạnh Tử nói: “Thiên thời chẳng bằng địa lợi, địa lợi chẳng bằng nhân hòa.”

Chiến lược là cơ sở tìm kiếm cơ hội. Các nguồn cơ hội:

• Quy hoạch phát triển ngành (điện, dầu khí, khoáng sản, giao thông…), quy hoạch vùng, khu kinh tế; kể cả dự án thay thế cho dự án bị hủy, hoãn.
• Phân tích hoạt động các ngành hiện hữu: lợi nhuận, hệ số công suất, cạnh tranh, cung cầu.
• Đầu vào, đầu ra của các ngành: thay thế nhập khẩu vật liệu, thiết bị; tận dụng sản phẩm phụ, chất thải.
• Tình hình xuất nhập khẩu qua các giai đoạn.
• Xu hướng kinh tế, xã hội và nhu cầu khách hàng.
• Phát triển và ứng dụng công nghệ mới.
• Diễn đàn, hội nghị quốc tế về thương mại, kinh tế.

Năm tiêu chuẩn đánh giá đầu tư

Hiện giá thuần (NPV)

NPV = Σ C_t / (1 + r)^t − I

C_t: dòng tiền cuối năm t; n: tuổi thọ dự án; r: suất chiết khấu (chi phí cơ hội của vốn); I: vốn đầu tư ban đầu.

• Chỉ chấp nhận dự án có NPV > 0.
• Ngân sách giới hạn: chọn nhóm dự án có tổng NPV lớn nhất.
• Dự án loại trừ nhau: chọn dự án có NPV lớn nhất.

Hạn chế: là giá trị tuyệt đối nên không phản ánh quy mô; có xu hướng thiên về dự án tuổi thọ dài hơn.

Tỷ số lợi ích/chi phí (B/C hay PI)

PI = PVB / I

Chấp nhận khi PI > 1; với dự án loại trừ nhau chọn PI lớn nhất. Hạn chế: có thể xếp hạng sai khi quy mô khác nhau (nên kết hợp NPV); nhạy với cách định nghĩa chi phí.

Tỷ suất sinh lợi nội tại (IRR)

IRR là suất chiết khấu làm NPV bằng 0, thể hiện sức hấp dẫn của dự án. Cho kết quả như NPV khi dòng tiền là “truyền thống” (âm trước, dương sau) và dự án độc lập. Không thích hợp để chọn giữa dự án loại trừ nhau có tuổi thọ, quy mô hoặc thời điểm thực hiện khác nhau.

Thời gian hoàn vốn (PP)

Số năm để lợi ích ròng chưa chiết khấu hoàn lại vốn. Dễ dùng, nhưng thiên về dự án hoàn vốn nhanh và có thể sai lệch với dự án tuổi thọ dài.

Tỷ suất hoàn vốn kế toán (ARR)

Tỷ lệ giữa thu nhập trung bình (sau thuế hoặc trước thuế, lãi) và vốn đầu tư (ban đầu hoặc trung bình). Càng cao càng tốt.

Quản lý hiện thực hóa lợi ích

Đây là hành trình xuyên suốt vòng đời: nhận biết lợi ích → thực hiện kế hoạch quản lý lợi ích → củng cố lợi ích đã hiện thực hóa. Mười số đo thường dùng:

Câu hỏi kiểm soát: Lợi ích hữu hình, vô hình, ngắn và dài hạn có được theo dõi? Sản phẩm có được bên hưởng lợi phê duyệt? Lợi ích có được đo theo kế hoạch và trong thời hạn? Lợi ích và tổn hại mới xuất hiện đã được nhận diện và quản lý chưa?

Hình 13.5. Lộ trình phát triển, cập nhật đề án hiệu quả đầu tư và hiện thực hóa lợi ích.

Một đề án hiệu quả đầu tư thường gồm: tổng quan; lý do thực hiện; các phương án (thực hiện, thực hiện tối thiểu, không thực hiện); lợi ích dự kiến (định tính, định lượng); tổn hại dự kiến; tiến độ dự án và thời gian hiện thực hóa lợi ích; chi phí; đánh giá đầu tư (NPV, IRR, B/C, hoàn vốn); rủi ro chính và kế hoạch ứng phó.

Độ tin cậy của ngân sách khi phê duyệt

Nhiều dự án vượt ngân sách vì chính con số được duyệt đã thiếu tin cậy, do ba nguyên nhân: độ trễ giữa lúc duyệt và lúc thực hiện; số liệu còn sơ bộ; không định lượng rủi ro để tính dự phòng (Bài 15).

Độ trễ thời gian

Theo quy định Việt Nam, tổng mức đầu tư được duyệt ở bước báo cáo nghiên cứu khả thi (thiết kế cơ sở). Theo kế hoạch, từ lúc duyệt đến khi chọn được nhà thầu EPC khoảng 18 tháng; thực tế thường 3–5 năm, cá biệt tới khoảng 10 năm. Giá vật liệu biến động, chuỗi cung ứng tắc nghẽn khiến giá gói thầu từ tổng mức đầu tư không còn khớp với kết quả đấu thầu.

Độ chính xác theo mức phát triển thiết kế (AACE)

Theo thông lệ Việt Nam, tổng mức đầu tư được quyết ở thiết kế cơ sở, khi mới hoàn thành khoảng 15% thiết kế và dải sai số rất lớn, nên xác suất vượt tổng mức đầu tư rất cao. Theo thông lệ quốc tế, quyết định đầu tư chính thức (FID) được đưa ra sau khi hoàn thành thiết kế FEED, nên ngân sách có độ chính xác cao hơn.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Tiêu chuẩn nào thỏa mãn nguyên lý gia tăng giá trị và chọn được dự án lợi ích tối đa trong các dự án loại trừ nhau?

1. IRR
2. PI
3. NPV
4. Thời gian hoàn vốn

Câu 2. “Lợi ích đem lại” (benefit) được hiểu là:

1. Sản phẩm bàn giao như nhà máy, báo cáo
2. Sự cải tiến đo lường được của kết quả thay đổi mà các bên liên quan nhận được
3. Lợi nhuận của nhà thầu
4. Chi phí tiết kiệm được trong thi công

Câu 3. Tổng mức đầu tư duyệt ở thiết kế cơ sở (cấp 4 theo AACE) có dải sai số cao khoảng:

1. +3% ÷ +15%
2. +10% ÷ +30%
3. +20% ÷ +50%
4. +30% ÷ +100%

Câu 4. Dự án có NPV > 0 nhưng doanh nghiệp chưa từng làm và không am hiểu công nghệ. Theo bài, nên:

1. Quyết ngay vì NPV dương
2. Phân tích lợi thế cạnh tranh và có giải pháp khắc phục điểm yếu trước khi quyết định
3. Bỏ qua vì rủi ro
4. Chỉ xét IRR

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. Theo Bảng 13.1, chỉ NPV đáp ứng cả hai tiêu chí lý thuyết này.

Câu 2: B. Sản phẩm → kết quả thay đổi → lợi ích đo lường được.

Câu 3: C. Cấp 4: dải thấp −15% ÷ −30%, dải cao +20% ÷ +50%.

Câu 4: B. Chỉ số đẹp chưa đủ; cần xem xét lợi thế cạnh tranh và năng lực quản lý, vận hành.

Ghi nhớ

Bài 12. Xây dựng đội ngũ dự án gắn kết

Thời lượng đọc ≈ 20 phút   ·   Chương 12 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Cất nhắc cán bộ, không nên làm như giã gạo…

Một cán bộ bị nhắc lên thả xuống ba lần như thế là hỏng cả đời.

— Chủ tịch Hồ Chí Minh

Nhà lãnh đạo dự án không thể một mình hoàn thành dự án. Bài này bàn cách quy tụ, dẫn dắt và giữ chân một đội ngũ gắn kết.

Chọn đúng người, giao đúng việc

Với các dự án lớn, quan trọng với đất nước, ta nên “tuyển dụng” theo tinh thần ấy để quy tụ người biết phụng sự lý tưởng chung. Các vị trí phổ biến: điều phối dự án, kỹ thuật – công nghệ, thương mại – hợp đồng – mua sắm, tài chính, công trường, chất lượng, an toàn – sức khỏe – môi trường, cùng các kỹ sư và nhân viên.

Tiêu chí: đáp ứng năng lực, kinh nghiệm; chia sẻ hệ giá trị; cùng chí hướng cống hiến; có nhiệt huyết và năng lượng tích cực. Chọn đúng người là điều kiện cần; tin tưởng và giao nhiệm vụ, quyền hạn phù hợp là điều kiện đủ.

Truyền cảm hứng, tạo động lực

• Nêu gương về nhân, nghĩa, tín, trí, minh, tài năng, cương, nghiêm để tạo uy tín.
• Thực tâm trân quý đội ngũ, bao dung, duy trì năng lượng tích cực hằng ngày.
• Giúp nhân viên tự tin vào năng lực của họ.
• Lắng nghe, đánh giá khách quan, khen ngợi chân thành cả kết quả nhỏ lẫn lớn.
• Khiêm nhường, dám nhận trách nhiệm khi mình sai; giúp nhân viên nhận ra sai lầm để tự hoàn thiện.

Trách nhiệm rõ ràng

Ai làm việc gì, ai phối hợp, ai phê duyệt, nguồn lực nào, hạn bao giờ? Ba công cụ trả lời câu hỏi đó: cơ cấu tổ chức OBS, ma trận RACI và kế hoạch tiến độ.

Hai mô hình OBS thường gặp

Hình 12.1. Mô hình ma trận.

Hình 12.2. Mô hình thuần dự án.

Ma trận RACI

OBS được liên kết với WBS, gắn từng bộ phận, nhân sự với hạng mục công việc cụ thể. Ma trận RACI làm rõ mức độ tham gia:

Ví dụ minh họa cho một số công việc của dự án nhà máy điện:

Thời hạn hợp lý

Thời hạn hợp lý đến từ một bản tiến độ khả thi, được xây dựng bằng phương pháp phù hợp với phương pháp luận đã chọn.

Hình 12.5. Kỹ thuật ước lượng: a) kích thước áo; b) dãy Fibonacci; c) planning poker.

Trong Agile, tiến độ được lập cho từng Sprint tại cuộc họp lập kế hoạch chu kỳ, dựa trên tốc độ thực tế của nhóm (team velocity) ở chu kỳ trước.

Trọng dụng và giữ chân tài năng

Công việc dự án có tính ngắn hạn. Thiếu chiến lược sử dụng nhân lực và lộ trình nghề nghiệp, người giỏi xong dự án sẽ tìm nơi khác. Dự án mới lại lập tổ chức mới với nhân sự mới, lặp lại sai lầm cũ: tổ chức trả “học phí” nhiều lần cho cùng một bài học.

Quản lý tài năng hiệu quả đòi hỏi tôn trọng, quý mến người làm việc cùng mình; đặt đúng người, đúng sở trường, đúng thời điểm; thu nhập tương xứng để họ yên tâm cống hiến với sự liêm chính; và một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Lộ trình phát triển nghề nghiệp tham khảo

• Cơ bản: Kỹ sư chuyên ngành, chuyên viên dự án.
• Trung gian: Điều phối viên, trợ lý QLDA; hoặc chuyên gia, quản lý công trường, quản lý kỹ thuật.
• Quản lý dự án: Giám đốc quản lý dự án.
• Cấp cao: Giám đốc dự án cấp cao, giám đốc chương trình.
• Chiến lược: Giám đốc danh mục đầu tư, hoặc lãnh đạo doanh nghiệp.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Nguyên tắc cơ bản khi xây dựng ma trận RACI là:

1. Mỗi công việc có ít nhất hai người A
2. Mỗi công việc có đúng một A và ít nhất một R
3. Giám đốc dự án luôn là R
4. Mọi người đều là C

Câu 2. Mô hình tổ chức nào phù hợp dự án nhà máy điện quy mô lớn?

1. Mô hình ma trận
2. Mô hình thuần dự án
3. Mô hình chức năng thuần túy
4. Không cần mô hình

Câu 3. Trong Agile, số story point dự kiến cho một Sprint được ước tính dựa trên:

1. Mệnh lệnh của cấp trên
2. Tốc độ thực tế của nhóm ở chu kỳ trước
3. Tổng ngân sách
4. Số giờ làm việc theo hợp đồng

Đáp án và giải thích

Câu 1: B. Đúng một người chịu trách nhiệm giải trình và ít nhất một người thực hiện.

Câu 2: B. Mô hình thuần dự án phù hợp dự án lớn, phức tạp, huy động nhiều nguồn lực.

Câu 3: B. Team velocity của chu kỳ trước (hoặc kinh nghiệm nếu là chu kỳ đầu) là cơ sở ước tính.

Ghi nhớ

Bài 11. Lãnh đạo quản lý dự án

Thời lượng đọc ≈ 18 phút   ·   Chương 11 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh,

nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn.

— Thân Nhân Trung

Socrates cho rằng nhà lãnh đạo kiệt xuất là người bước lên phía trước khi cần, không vì cái tôi hay lợi riêng mà vì trách nhiệm với xã hội, và khi xong việc thì trở lại làm dân. Bài này bàn về cách chọn và cách làm người lãnh đạo dự án.

Bài học từ Xenophon

Những bài học cho lãnh đạo dự án:

• Lãnh đạo bằng sự gương mẫu qua phẩm chất và phong cách.
• Truyền sức mạnh, sự tự tin, khơi dậy nhiệt huyết của đội ngũ.
• Can đảm, kiên định vượt thử thách để đạt mục tiêu cuối cùng; đây cũng là “lãnh đạo cấp độ 5”.
• Xử lý cả biến động bên ngoài lẫn bè phái, chia rẽ bên trong.
• Khi mục tiêu cũ không còn phù hợp, kiên trì thuyết phục các cấp đồng thuận mục tiêu mới.

Đãi cát tìm vàng

Đội ngũ quản lý dự án mạnh, tinh thông, có đạo đức thì dòng chảy dự án thông suốt; yếu, thiếu đạo đức thì dòng chảy tắc nghẽn. Ở trung tâm là vị trí giám đốc dự án. Chọn sai là “thảm họa” về sau. Khổng Tử nói: cất nhắc người ngay thẳng lên trên kẻ tà ác thì có thể biến kẻ tà ác thành ngay thẳng.

Nhân sự lãnh đạo dự án cần: kiến thức, kỹ năng QLDA và chuyên ngành; hoài bão cống hiến; là tấm gương đạo đức, liêm chính, trách nhiệm. Chọn người phải có tinh thần cầu hiền, vô tư, không ưu ái người thân quen hay “bậc gia thế”.

Tám phép xem người trong Binh thư yếu lược

Binh thư còn phân biệt “khí lượng” của tướng: từ tướng chỉ huy mười người (che điều gian, không nghĩ đến điều quân chúng oán ghét) đến tướng chỉ huy mười vạn người (gần người hiền, tiến người tài, cẩn thận, thành thực rộng rãi). Tướng giỏi là tướng “kích thích mà không động”: không động vì lợi, không động vì khinh địch.

Chọn theo loại dự án và cấp độ kiến thức

Hình 11.1. Ba cấp độ đánh giá kiến thức suông và kiến thức làm.

Quy trình tuyển chọn gợi ý:

1. Ứng viên tự đánh giá kiến thức suông và kiến thức làm theo ba nhóm năng lực (Hình 11.2).
2. Lãnh đạo phỏng vấn, nghe trình bày theo chủ đề, quan sát thái độ, hỏi gạn xem có biến hóa không.
3. Đánh giá kiến thức suông, kiến thức làm và cả kiến thức sống.

Hình 11.2. Bảng tự đánh giá hoặc đánh giá ứng viên theo ba nhóm năng lực.

Đặt niềm tin sáng suốt

Chọn được người rồi thì đặt niềm tin và giao đủ quyền. Binh thư viết: vua chọn người hiền trao quyền, cất lên mà không ngờ vực, thì tướng đáp lại bằng ngay thẳng, luật quân nghiêm, tiết bề tôi vững.

Nhưng niềm tin phải đặt đúng chỗ: dựa trên kinh nghiệm “nhìn người” và phân tích bối cảnh, năng lực, phẩm chất của người được tin. Tránh sự cả tin như Mỵ Châu trao nỏ thần cho giặc, bài học mà nhà thơ Tố Hữu nhắc lại trong bài thơ Tâm sự.

Khi được tin và phân quyền đầy đủ, nhà lãnh đạo dự án quyết định chiến lược thực hiện, cơ cấu tổ chức, vị trí việc làm và tuyển chọn nhân sự phù hợp.

“Đạo làm tướng”

Binh thư yếu lược nêu tám điều cốt yếu của đạo làm tướng, lấy chí thành làm chủ. Vận dụng vào người đứng đầu tổ chức quản lý dự án:

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Với dự án phức hợp, giám đốc dự án nên có kiến thức suông và kiến thức làm ở cấp độ nào?

1. Cơ bản
2. Vững chắc
3. Thành thạo
4. Không cần xét

Câu 2. Câu chuyện Mỵ Châu được dùng để minh họa điều gì?

1. Tầm quan trọng của vũ khí
2. Niềm tin cần đặt đúng chỗ, tránh cả tin
3. Lãnh đạo phải cứng rắn
4. Không nên tin ai

Câu 3. Trong tám điều cốt yếu, “Cương” có nghĩa là:

1. Cứng nhắc, không nghe ai
2. Tự chủ, kiểm soát cảm xúc, vững vàng trước cám dỗ tư lợi
3. Giữ kỷ luật nghiêm minh
4. Có tài năng vượt trội

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. Dự án phức hợp đòi hỏi cấp độ thành thạo.

Câu 2: B. Niềm tin sáng suốt dựa trên kinh nghiệm nhìn người và phân tích; cả tin dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.

Câu 3: B. Cương là không bị dụ vì lợi, kiên định theo đuổi mục tiêu và làm việc đúng đắn.

Ghi nhớ

Bài 10. Thiết kế tổ chức quản lý dự án

Thời lượng đọc ≈ 22 phút   ·   Chương 10 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Đạo đức đã rõ, rồi thứ đến nhân, nghĩa. Nhân, nghĩa đã rõ, rồi thứ đến chức, phận.

Chức, phận đã rõ, rồi thứ đến hình, danh. Hình, danh đã rõ, rồi thứ đến cất đặt.

— Trang Tử

Jim Collins viết: “Tốt là kẻ thù của vĩ đại.” Đa số công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính vì họ đã khá tốt. Bài này và hai bài tiếp theo vận dụng tư tưởng ấy để xây dựng một tổ chức quản lý dự án xuất sắc.

Khung “Từ tốt đến vĩ đại”

Hình 10.1. Khung khổ phát triển công ty từ tốt đến vĩ đại của Jim Collins.

Thiết kế tổ chức là gì?

Tổ chức quản lý dự án là một thực thể xã hội có mục đích, có tính hệ thống và kết nối với môi trường bên ngoài.

Hình 10.2. Thành phần “cứng” (con người, công việc, sơ đồ, quy định) và “mềm” (giá trị chung, phong cách lãnh đạo, các mối quan hệ).

Hai mô hình hệ thống thường dùng là 7-S (McKinsey) và Star (Galbraith). Phần dưới đi qua các thành phần chính.

Chiến lược

• Chiến lược là kế hoạch dài hạn hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh qua các dự án.
• Chiến lược tốt chọn và xếp thứ tự ưu tiên dự án; chỉ dự án phù hợp mục tiêu chiến lược và có tiềm năng tạo giá trị mới được chọn.
• Kết quả và bài học của dự án phản hồi lại chiến lược: thành công thì củng cố, không thì điều chỉnh.
• Dự án có thể được điều chỉnh, xếp lại ưu tiên, trì hoãn hay dừng tùy hiệu suất hoặc thay đổi chiến lược.

Cơ cấu tổ chức và phân quyền

Phân cấp rõ ràng tạo chuỗi trách nhiệm giải trình nhất quán, tránh cảnh vấn đề bị “đẩy lên, trả xuống” hết tháng này sang tháng khác mà không ai chịu trách nhiệm.

Năm lĩnh vực cần xem xét phân quyền cho tổ chức quản lý dự án:

1. Giao diện với các đơn vị chức năng trong tổ chức.
2. Hợp đồng với đối tác: từ lựa chọn, ký kết, thực hiện đến nghiệm thu, thanh lý.
3. Tài chính dự án: thu xếp vốn, quản lý sử dụng vốn, quyết toán.
4. Nhân lực: tuyển dụng, bổ nhiệm, phân công, đánh giá, khen thưởng.
5. Bên liên quan xuyên suốt vòng đời: nhận diện, xếp hạng, gắn kết, theo dõi và điều chỉnh.

Văn hóa cộng tác và thấu cảm

Dự án ngày nay diễn ra trong môi trường mang tính “vô thường”: thay đổi nhanh, dễ đứt gãy; nhiều thông tin thật giả; nhiều yếu tố tác động qua lại phức hợp; và những tình huống ngoài phạm vi hiểu biết, quan hệ nhân quả không rõ. Tổ chức cần văn hóa khuyến khích tư duy tích cực, chào đón ý tưởng mới, thông tin minh bạch, nhanh nhạy “biết lúc tiến, lúc lùi”, và khiêm nhường học hỏi.

Bạn không được lẫn lộn giữa niềm tin rằng mình sẽ chiến thắng, cái mà bạn không bao giờ được để mất, với tính kỷ luật để đối diện với sự thật hiện tại, bất kể nó phũ phàng đến thế nào.

— Nghịch lý Stockdale

Ba vòng tròn của con nhím

Hình 10.3. “Loài cáo biết nhiều thứ, loài nhím chỉ biết một thứ nhưng là thứ quan trọng.”

Lãnh đạo dự án dẫn dắt đội ngũ trả lời ba câu hỏi:

Công nghệ số trong tổ chức dự án

Quản lý tri thức dự án với BIM

Tri thức thiết kế (thiết kế cho ai, chức năng gì, ai làm, làm thế nào, vì sao, tiến triển ra sao…) tích lũy qua vòng đời nhưng bị thất thoát mỗi lần chuyển giai đoạn hoặc thay đổi chủ đầu tư, nhà thầu, nhân sự.

Hình 10.6. Tri thức thiết kế được chuyển giao qua vòng đời dự án.

Bộ ISO 19650 định nghĩa BIM là dạng thể hiện số hóa dùng chung của tài sản công trình, hỗ trợ thiết kế, xây dựng, vận hành và tạo cơ sở tin cậy cho quyết định. Thông tin đi từ mô hình thông tin dự án (PIM) sang mô hình thông tin tài sản (AIM) khi bàn giao. Tổ chức cần chọn mô hình thông tin phù hợp ngay từ đầu và đặt nguyên tắc cộng tác cho các bên.

Ứng dụng AI

Hình 10.9. So sánh đặc điểm các loại AI hiện nay, từ AI tạo sinh đến AI tự chủ (Agentic AI).

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Theo mô hình 4 cấp, cấp nào nên được phân quyền mạnh và tự chủ trong điều hành dự án?

1. Cấp 1 – Lãnh đạo
2. Cấp 2 – Quản trị
3. Cấp 3 – Tổ chức quản lý dự án
4. Cấp 4 – Thực thi

Câu 2. Nghịch lý Stockdale khuyên điều gì?

1. Luôn lạc quan, bỏ qua tin xấu
2. Giữ niềm tin sẽ thắng đồng thời có kỷ luật đối diện sự thật phũ phàng
3. Chỉ tin vào số liệu
4. Chấp nhận thất bại sớm

Câu 3. Việc nào KHÔNG nên làm khi ứng dụng AI trong dự án?

1. Quy định trách nhiệm giải trình
2. Dùng dữ liệu hợp đồng bí mật để huấn luyện AI công cộng
3. Đánh giá hạ tầng dữ liệu trước khi triển khai
4. Dùng AI tóm tắt biên bản họp

Đáp án và giải thích

Câu 1: C. Cấp 1 và 2 tập trung chiến lược, phân bổ vốn; cấp 3 được tự chủ quản lý thực hiện dự án.

Câu 2: B. Hai điều cùng tồn tại: niềm tin không lay chuyển và kỷ luật nhìn thẳng thực tế.

Câu 3: B. Không dùng dữ liệu bí mật, nhạy cảm hoặc bị hạn chế để huấn luyện AI.

Ghi nhớ

Bài 9. Phát triển nghề nghiệp quản lý dự án

Thời lượng đọc ≈ 22 phút   ·   Chương 9 sách “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Hãy tự mình thắp đuốc lên mà đi.

— Đức Phật

Phát triển nghề nghiệp quản lý dự án cần cách tiếp cận hệ thống. Bước đầu tiên là có một khung năng lực: vừa để tổ chức chọn đúng người vào đúng vị trí, vừa để mỗi chúng ta thường xuyên soi rọi lại mình.

Khung năng lực quản lý dự án

Khung năng lực quản lý dự án được xây dựng trên ba nhóm: phẩm chất cá nhân, hiểu biết bối cảnh, và năng lực thực thi dự án.

Hình 9.1. Ba nhóm năng lực và các đơn vị năng lực tương ứng.

Nhóm 1 – Phẩm chất cá nhân

Nhóm 2 – Hiểu biết bối cảnh

Nhóm 3 – Năng lực thực thi dự án

Khung trên chỉ mang tính định hướng và gợi mở. Mỗi tổ chức cần xây dựng khung phù hợp với mức độ phát triển, khả năng ứng dụng công nghệ, tầm nhìn và chiến lược quản lý tài năng của mình.

PHIẾU TỰ ĐÁNH GIÁ

Tự đánh giá 30 đơn vị năng lực

Chấm từng năng lực: 0 chưa có · 1 cơ bản · 2 vững chắc · 3 thành thạo. Kết quả chỉ lưu trên trình duyệt của bạn.

Cách tính: cộng điểm từng nhóm, chia cho điểm tối đa (số tiêu chí × 3). Từ 70% trở lên: tốt; 45–69%: cần cải thiện; dưới 45%: cần ưu tiên xử lý.

Kiến thức suông và kiến thức làm

Ngày nay có rất nhiều cách học: khóa học trực tiếp có chứng nhận, khóa trực tuyến, eLearning, hiệp hội nghề nghiệp, hội thảo, tự nghiên cứu sách và tiêu chuẩn, hay nhờ trí tuệ nhân tạo hỗ trợ. Nhưng học nhiều mà không vận dụng thì kiến thức chỉ là “suông”.

Ai cũng từng trở về sau một khóa học với nhiều ý tưởng hay, rồi mong muốn áp dụng tan biến trước sức ỳ của bản thân, lực cản của thói quen cũ, môi trường “ốc đảo” hoặc người quản lý không muốn thay đổi.

Trong cuốn Chuyện trò, Cao Huy Thuần phân biệt hai loại kiến thức:

Tự mình là ngọn đèn cho chính mình

Câu chuyện còn dẫn đến loại kiến thức thứ ba: kiến thức sống. Như bắn cung: đích nhắm không phải vòng tròn đằng xa mà là chính mình, học điều hòa thân và tâm. Khi ấy kiến thức làm trở thành kiến thức sống. “Đi một ngày đàng học một sàng khôn” là tự học, tự ta tạo nhân cách riêng qua kinh nghiệm sống.

• Kiến thức suông: Nền tảng bắt buộc. Thiếu nó, ta làm theo thói quen hoặc cảm tính.
• Kiến thức làm: Tích lũy qua trải nghiệm hằng ngày, chia sẻ với đồng nghiệp, đúc kết bài học.
• Kiến thức sống: Thực hành thuần thục, hình thành “cái ta” mang bản sắc riêng, sống trọn với dự án.

Chọn lựa điều cần học

• Dùng khung năng lực để xác định khoảng trống kiến thức, kỹ năng của bản thân.
• Chọn hình thức học phù hợp để lấp đúng khoảng trống đó.
• Tránh học lan man, thấy gì cũng muốn học mà không biết học để làm gì.
• Tránh chạy theo phong trào chứng chỉ: vừa lãng phí công sức của mình, vừa lãng phí tiền của tổ chức.
• Học để làm đúng việc và làm việc đúng cách, nâng cao hiệu lực, hiệu quả của bản thân và tổ chức.

Áp dụng vào dự án của bạn

Câu hỏi suy ngẫm

Kiểm tra nhanh

Câu 1. Ba nhóm năng lực trong khung năng lực quản lý dự án là:

1. Kỹ thuật, tài chính, pháp lý
2. Phẩm chất cá nhân, hiểu biết bối cảnh, năng lực thực thi dự án
3. Lãnh đạo, quản lý, nhân viên
4. Kiến thức, kỹ năng, chứng chỉ

Câu 2. “Hiểu biết về chính trị tổ chức” thuộc nhóm nào và nên được sử dụng ra sao?

1. Phẩm chất cá nhân; để thăng tiến nhanh
2. Hiểu biết bối cảnh; sử dụng một cách có đạo đức vì mục tiêu chung của dự án
3. Năng lực thực thi; để kiểm soát cấp dưới
4. Không thuộc khung năng lực

Câu 3. Đặc điểm nào thuộc về “kiến thức làm”?

1. Được ghi nhớ bằng cách nhắc đi nhắc lại
2. Chỉ dùng cho một việc
3. Càng tập càng giỏi và di chuyển được sang hoàn cảnh khác
4. Không cần kiến thức suông làm nền

Đáp án và giải thích

Câu 1: B. Khung gồm 10 đơn vị phẩm chất cá nhân, 10 hiểu biết bối cảnh và 10 năng lực thực thi dự án.

Câu 2: B. Đây là đơn vị (18) thuộc nhóm hiểu biết bối cảnh, cần được dùng có đạo đức.

Câu 3: C. Kiến thức làm được tập dượt, cải thiện dần và thích nghi được với tình huống mới.

Ghi nhớ