Trương Văn Thiện – PM Solutions Vietnam

Tóm tắt

Kinh thành Huế — công trình kiến trúc cung đình vĩ đại của triều Nguyễn, khởi công năm 1805 và hoàn thành năm 1832 — không chỉ là một di sản văn hóa thế giới mà còn là một minh chứng hiếm có về quản lý dự án quy mô nhà nước được tổ chức bài bản. Dựa trên phân tích Mộc Bản Triều Nguyễn, đặc biệt là Đại Nam Thực Lục đệ nhất và đệ nhị kỷ, bài viết hệ thống hóa các nguyên lý quản lý dự án mà triều Nguyễn đã áp dụng và đối chiếu với ISO 21500:2021 và PMBOK® Guide 8th Edition.

Kết quả cho thấy: nhiều nguyên lý quản lý dự án hiện đại đã được vận hành hiệu quả tại Việt Nam từ hơn hai thế kỷ trước, mang lại những hàm ý quan trọng cho đào tạo và thực hành QLDA trong bối cảnh hiện nay.

1. Giới thiệu

Quản lý dự án thường được xem là sản phẩm của thế kỷ XX, gắn với sự ra đời của PMI (1969) và các tiêu chuẩn như PMBOK®, PRINCE2® hay ISO 21500. Tuy nhiên, lịch sử cho thấy các nguyên lý cốt lõi của QLDA đã xuất hiện từ rất sớm trong nhiều nền văn minh.

Tại Việt Nam, dự án xây dựng Kinh thành Huế (1805–1832) là một trường hợp điển hình nhưng chưa được khai thác đầy đủ dưới góc nhìn quản lý dự án. Đây là dự án quốc gia kéo dài gần 30 năm, huy động hàng chục nghìn nhân lực, phối hợp liên ngành và được quản trị bằng hệ thống phân cấp rõ ràng.

Mộc Bản Triều Nguyễn — Di sản Tư liệu Thế giới UNESCO (2009) — ghi chép chi tiết toàn bộ quá trình này, tạo điều kiện để phân tích dự án bằng ngôn ngữ QLDA hiện đại.

Bài viết trả lời hai câu hỏi:

(1) Triều Nguyễn đã áp dụng những nguyên lý QLDA nào khi xây dựng Kinh thành Huế?

(2) Những nguyên lý đó tương đồng thế nào với ISO 21500:2021 và PMBOK® 8th Edition?

2. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng phương pháp phân tích tài liệu định tính kết hợp đối chiếu so sánh. Nguồn tư liệu gồm:

• Mộc Bản Đại Nam Thực Lục (đệ nhất và đệ nhị kỷ)
• Tài liệu lịch sử về Kinh thành Huế
• ISO 21500:2021 và PMBOK® Guide 8th Edition

Quy trình gồm ba bước: trích xuất sự kiện quản lý, phân loại theo các lĩnh vực PM, và đối chiếu với tiêu chuẩn quốc tế.

3. Câu chuyện xây dựng Kinh thành Huế

Kinh thành Huế là kinh đô của các vua triều Nguyễn, được Vua Gia Long cho tiến hành khảo sát từ năm 1803, khởi công năm 1805 và hoàn thành năm 1832. Được UNESCO công nhận là một trong những công trình kiến trúc nghệ thuật quan trọng nhất thuộc Quần thể Di tích Huế — Di sản Văn hóa Thế giới. Câu chuyện xây dựng Kinh thành Huế được ghi chép lại rõ ràng trong tài liệu Mộc Bản Triều Nguyễn.

3.1. Khởi đầu: Tầm nhìn và khảo sát (1803–1805)

Với quan điểm “Bậc vương giả dựng nước đặt Kinh đô, tất lấy thành trì làm chắc“, sau khi thống nhất thiên hạ, năm 1803 vua Gia Long đã sai người đi khảo sát, chọn địa điểm để xây dựng mở rộng Kinh thành: “Sai giám thành là Nguyễn Văn Yến ra bốn mặt ngoài đô thành cũ Phú Xuân đo cắm để mở rộng thêm.”

Trước khi khởi công, nhà vua đã thực hiện chính sách đền bù và tái định cư chu đáo: “Dân cư tám xã Phú Xuân, Vạn Xuân, Diễn Phái, An Vân, An Hòa, An Mỹ, An Bảo và Thế Lại, có ruộng đất bị mở vào thì theo giá văn tự trả tiền lại, nhà cửa thì mỗi hộ cấp 3 quan, uynh mộ thì mỗi ngôi 2 quan, còn nhân dân thì được miễn lao dịch.” Ngoài ra, xã Phú Xuân được di dân toàn bộ sang xã Vạn Xuân và được cấp ruộng công, nhà vua còn cho vay 1.000 quan để hỗ trợ việc chuyển dời.

3.2. Triển khai: Huy động nguồn lực và thi công (1805–1832)

Tháng 4 năm Ất Sửu (1805), sau khi sắc cho bộ Lễ chọn ngày tốt làm lễ tế trời đất, vua Gia Long cho khởi công xây đắp Kinh thành. Hơn 3 vạn lính và dân phu đến từ các tỉnh miền Trung (Quảng Bình đến Quy Nhơn) được huy động. Theo Mộc Bản sách Đại Nam Thực Lục chính biên đệ nhất kỷ, quyển 23, mặt khắc 13, Kinh thành được xây dựng với quy mô: “Suốt bốn mặt thành dài 2.487 trượng 4 thước 7 tấc, suốt bốn mặt hào dài 2.503 trượng 4 thước 7 tấc; có 10 cửa.”

Nhận thấy công việc xây dựng hết sức vất vả, nhà vua trả công rộng rãi: “Mỗi người mỗi tháng cấp tiền 1 quan 5, gạo 1 phương 15 bát.” Đồng thời ban hành quy định giờ làm việc linh hoạt theo mùa, và hạ lệnh: “Thái y viện chia đóng nhiều nơi ở công trường để điều trị quân sĩ trong khi có bệnh hoạn.”

Mới đầu thành được đắp bằng đất và gỗ ván bọc mặt ngoài (hoàn tất tháng 8/1805). Đến năm 1818, vua Gia Long mới cho xây gạch với 24 đài phòng thủ được bố trí theo bốn hướng. Chất lượng công trình được kiểm soát nghiêm ngặt: “Cứ mỗi tháng hai lần vào ngày mồng một và ngày rằm, vệ thì Quản vệ, đội thì Suất đội, đều chiếu theo xem xét suốt một lượt.”

3.3. Kế thừa và hoàn thành dưới thời Minh Mạng (1820–1832)

Vua Gia Long thực hiện công việc dở thì lâm bệnh mà mất. Vua Minh Mạng lên ngôi tiếp tục sứ mệnh người cha để lại, khẳng định: “Ta nghĩ đi nghĩ lại mãi: có khó nhọc một lần mới được nhàn rỗi lâu, bèn để ý xếp đặt mưu tính lần lượt, đem hết thảy công trình xây dựng Kinh thành, đều sửa sang xây đắp lại cho thêm mới.” Vua cũng nêu rõ triết lý chất lượng: “Phàm làm việc gì cũng chọn vật liệu cho tốt, làm cho vững bền, mong không hư phí của công, khó nhọc một lần mà được an nhàn mãi.”

Đến năm 1832, toàn bộ công trình Kinh thành hoàn thành. Vua Minh Mạng thông báo kết quả với Nội các: “Từ tiền công đến vật liệu trước sau đã chi đến hơn trăm nghìn vạn. Nay toàn cục đã xong, công việc đã hoàn thành cả, thành trì bền vững, truyền lại hàng ức muôn năm.” Sau đó, nhà vua tổ chức lễ khen thưởng quy mô cho toàn bộ nhân lực tham gia, từ cấp đổng lý đến 9.500 biền binh.

4. Các nguyên lý Quản lý dự án hiện đại hội tụ trong dự án Kinh thành Huế

4.1. Tầm nhìn chiến lược & định hướng giá trị

Câu chuyện Kinh thành Huế bắt đầu bằng một tầm nhìn chiến lược rõ ràng được vua Gia Long thiết lập ngay từ đầu: công trình không chỉ phục vụ thế hệ hiện tại mà được thiết kế để “truyền lại hàng ức muôn năm.” Trong ngôn ngữ QLDA hiện đại, đây chính là Nguyên lý 1 của ISO 21500:2021 — “Tạo ra giá trị” (Create Value) — và thuộc phạm vi Value Delivery Performance Domain của PMBOK® 8th Edition.

Điều đáng chú ý là mục tiêu dự án được truyền đạt thống nhất qua hai đời vua. Khi kế thừa, vua Minh Mạng không thay đổi tầm nhìn mà tiếp tục với cùng định hướng giá trị, chỉ mở rộng phạm vi và nâng cao tiêu chuẩn. Đây là một ví dụ xuất sắc về tính liên tục chiến lược trong bối cảnh chuyển giao lãnh đạo — một thách thức mà nhiều tổ chức hiện đại vẫn gặp phải.

Minh chứng tốt nhất cho nguyên lý chuyển giao giá trị thực sự: sau hơn 200 năm, Kinh thành Huế vẫn đứng vững và được UNESCO công nhận là Di sản Văn hóa Thế giới.

4.2. Hệ thống quản trị dự án phân cấp

Triều Nguyễn vận hành một khung khổ quản trị 5 cấp:

(1) Vua – Project Sponsor

(2) Nội các – Steering Committee

(3) Bộ Công – PMO / Đại diện chủ đầu tư

(4) Đốc công – Project Manager

(5) Đội trưởng phường nghề – Package Manager

Mỗi cấp độ được trao thẩm quyền và trách nhiệm cụ thể thông qua hệ thống Chiếu chỉ (luồng thông tin từ trên xuống) và Tấu trình (luồng báo cáo từ dưới lên). Đây là một khung khổ quản trị (governance framework) hoàn chỉnh — tương đương Nguyên lý 2 của ISO 21500:2021 — điều mà ngay cả nhiều tổ chức hiện đại cũng chưa đạt được.

Đặc biệt, vai trò tích hợp được thể hiện ở người nắm quyền cao nhất: Vua không chỉ là Sponsor mà kiêm luôn vai trò phê duyệt cuối cùng (Final Approver) và điều phối liên bộ. Mỗi Chiếu chỉ phát đi thực chất là Project Charter cho từng giai đoạn thi công.

4.3. Tư duy hệ thống & lập kế hoạch tổng thể

Trước khi khởi công, triều Nguyễn đã thực hiện một cuộc khảo sát phong thủy — xét từ góc độ QLDA — thực chất là đánh giá địa điểm (site assessment) theo tư duy hệ thống toàn diện, xem xét vị trí công trình như một hệ thống tích hợp bao gồm: núi Ngự Bình (tiền án), sông Hương (minh đường), cồn Hến và cồn Dã Viên (tả Thanh Long, hữu Bạch Hổ).

Công tác lập kế hoạch tổng thể được thực hiện chi tiết với đơn vị đo lường rõ ràng (trượng, thước, tấc), số lượng cửa thành, vị trí từng đài phòng thủ được quy hoạch đầy đủ trước khi thi công. Đây là Planning Performance Domain trong PMBOK® 8th Edition và Nguyên lý 4 (Hệ thống tư duy toàn diện) trong ISO 21500:2021.

4.4. Quản lý các bên liên quan

Đây có lẽ là nguyên lý quản lý dự án được thể hiện ấn tượng nhất trong câu chuyện Kinh thành Huế, và cũng là nguyên lý thường bị bỏ qua nhất khi đọc câu chuyện này từ góc nhìn lịch sử đơn thuần.

Trước khi khởi công, vua Gia Long đã nhận diện và phân loại rõ các nhóm bị ảnh hưởng (stakeholder): dân 8 xã bị thu hồi đất ở, dân mất đất ruộng, dân phải di dời hoàn toàn (xã Phú Xuân), binh lính từ các tỉnh miền Trung được điều động. Đối với mỗi nhóm, triều đình áp dụng chiến lược tham gia (engagement strategy) riêng biệt:

— Đất ruộng bị thu: bồi thường theo giá văn tự

— Nhà cửa bị phá: mỗi hộ cấp 3 quan

— Phần mộ bị ảnh hưởng: mỗi ngôi 2 quan

— Toàn bộ dân: được miễn lao dịch năm đó

— Xã Phú Xuân (mất trắng đất): cấp ruộng công mới, vay vốn 1.000 quan hỗ trợ tái định cư

Đây là một Stakeholder Engagement Plan hoàn chỉnh và khả thi — điều mà nhiều dự án cơ sở hạ tầng hiện đại tại Việt Nam vẫn đang thực hiện chưa tốt. Mục tiêu rõ ràng của chính sách này: “Vua Gia Long đã nghĩ đến việc đền bù nhà cửa, ruộng vườn chu đáo, giữ yên lòng dân để bắt tay xây dựng Kinh thành” — tức là tối thiểu hóa sự phản đối và duy trì sự ủng hộ xã hội.

Đối với nhóm nhân lực thi công, nhà vua không chỉ trả lương mà còn giảm thuế cho toàn bộ các tỉnh cung cấp nhân lực (Quảng Bình, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định), thể hiện nhận thức rõ ràng về tác động gián tiếp của dự án lên cộng đồng địa phương rộng hơn.

4.5. Quản lý nguồn lực & tài chính

Câu chuyện Kinh thành Huế cho thấy một hệ thống quản lý nguồn lực và tài chính được kiểm soát chặt chẽ ở nhiều cấp độ.

Về nguồn nhân lực:

Dự án huy động hơn 3 vạn (30.000) lính và dân phu từ nhiều tỉnh, được phân công theo các phường nghề chuyên biệt (thợ đắp đất, thợ xây gạch, thợ mộc, thợ nề…). Đây là cấu trúc Resource Breakdown Structure (RBS) theo loại kỹ năng — một công cụ quản lý dự án hiện đại. Quan Đốc công từng mặt thành đóng vai trò “Resource Manager” cho từng phân khu thi công.

Về quản lý tài chính:

Nhà vua áp dụng mức lương cố định (1 quan 5/tháng + gạo) đóng vai trò như một “cost baseline”. Vua Minh Mạng báo cáo tổng chi phí sau khi hoàn thành: “từ tiền công đến vật liệu trước sau đã chi đến hơn trăm nghìn vạn” — đây là Cost Performance Report cuối dự án. Đây là Resource & Resource Performance Domain của PMBOK® 8th và Nguyên lý 8 của ISO 21500:2021.

4.6. Thích ứng & triển khai theo giai đoạn

Dự án Kinh thành Huế không được thực hiện như một kế hoạch cứng nhắc từ đầu đến cuối, mà được triển khai theo phương thức giai đoạn thích ứng (adaptive phased delivery): Giai đoạn 1 (1805–1818): xây thành đất với gỗ ván bọc — hoàn thành nhanh để có cơ sở hoạt động; Giai đoạn 2 (1818–1832): thay thế bằng gạch đá bền vững — nâng cấp khi nguồn lực cho phép.

Đây chính là nguyên lý Incremental Delivery — bàn giao theo từng phần có giá trị sử dụng — một trong những nguyên lý cốt lõi của PMBOK® 8th Edition. Ngoài ra, điều chỉnh giờ làm việc theo mùa nóng thể hiện tư duy linh hoạt, ưu tiên sức khỏe nguồn nhân lực như một tài sản cần được bảo vệ.

4.7. Chuẩn mực và Quản lý chất lượng

Triết lý chất lượng của Triều Nguyễn, được vua Minh Mạng tuyên bố rõ trong Đại Nam Thực Lục chính biên đệ nhị kỷ, quyển 80: “Phàm làm việc gì cũng chọn vật liệu cho tốt, làm cho vững bền, mong không hư phí của công, khó nhọc một lần mà được an nhàn mãi” — thực chất là một chính sách chất lượng theo vòng đời sản phẩm, ưu tiên tổng chi phí sở hữu (Total Cost of Ownership) thay vì chi phí thi công ngắn hạn.

Cơ chế kiểm soát chất lượng được thiết lập ở hai cấp độ: (a) Kiểm tra định kỳ cấp vệ/đội: 2 lần/tháng (ngày mồng một và ngày rằm), bao gồm kiểm tra toàn bộ mặt thành về độ bong tróc, nứt vỡ, cỏ mọc; (b) Kiểm định cấp Đề đốc: 1 lần/3 tháng, với quyền “vạch ra tham hặc để trừng trị” nếu phát hiện sai phạm. Đây là Quality Assurance (QA) + Quality Control (QC) với tần suất, người chịu trách nhiệm và cơ chế xử lý vi phạm được xác định rõ — tương đương Quality Performance Domain của PMBOK® 8th.

4.8. Ứng phó và Quản lý rủi ro

Nhiều quyết định của triều đình phản ánh tư duy nhận diện và ứng phó rủi ro chủ động.

Rủi ro sức khỏe nhân lực: Nhà vua chủ động bố trí Thái y viện trực tiếp tại các công trường — đây là kế hoạch phòng ngừa (preventive action) đối với rủi ro bệnh tật trong điều kiện lao động nặng và thời tiết khắc nghiệt. Việc điều chỉnh giờ làm theo mùa là chủ động ứng phó theo điều kiện thực tế.

Rủi ro chuyển giao lãnh đạo: Việc vua Minh Mạng tiếp nối ngay sau khi vua Gia Long mất, với cùng tầm nhìn và hệ thống quản trị, cho thấy đã có sự chuẩn bị tốt về tính liên tục quản trị — một rủi ro tổ chức cực kỳ nghiêm trọng mà nhiều dự án lớn ngày nay vẫn xử lý kém.

5. Đối chiếu với ISO 21500:2021 và PMBOK® 8th Edition

Bảng sau đây tổng hợp kết quả đối chiếu 10 nguyên lý PM được phân tích ở phần 4 với ISO 21500:2021 và PMBOK® Guide 8th Edition:

Kết quả đối chiếu cho thấy: trong số 12 nguyên lý cốt lõi của PMBOK® 8th Edition, ít nhất 10 nguyên lý có bằng chứng thực hành rõ ràng trong dự án Kinh thành Huế. Tương tự, các nguyên lý ISO 21500:2021 đều có sự tương ứng với các thực hành được ghi nhận trong Mộc Bản. Điều này cho thấy rằng các nguyên lý quản lý dự án hiệu quả mang tính phổ quát, vượt qua ranh giới thời gian và địa lý.

6. Kết luận & hàm ý thực tiễn

Kinh thành Huế là một minh chứng rằng người Việt Nam đã thực hành quản lý dự án hiện đại từ hơn 200 năm trước. Dự án hội tụ đầy đủ các yếu tố của một đại dự án quốc gia: Quản trị minh bạch, quản lý chất lượng nghiêm ngặt, gắn kết các bên liên quan bài bản và khả năng thích ứng cao.

Hai hàm ý quan trọng:

(1) Cần phát triển các bài học/ tình huống quản lý dự án thuần Việt để đưa vào đào tạo QLDA.

(2) Văn hóa quản lý truyền thống Việt Nam — đặc biệt là tính cộng đồng và trách nhiệm cao — là một lợi thế xây dựng bản sắc văn hóa quản lý dự án Việt Nam.

Câu chuyện Kinh thành Huế nhắc chúng ta rằng: sự thành công bền vững của bất kỳ dự án nào không chỉ đến từ các nguyên lý hay phương pháp, mà từ tầm nhìn, quản trị minh bạch, tinh thần trách nhiệm, sự tôn trọng con người và cam kết với chất lượng bền vững.

Đường găng (Critical Path), Phạm vi dự án phát sinh mà không được phê duyệt (Scope Creep), Phương pháp Kanban. Nếu các từ này là xa lạ đối với bạn thì bạn không phải là giám đốc dự án. Ngoài ra, nếu bạn không nghĩ rằng bạn có thể học được nhiều từ các kiến thức cơ bản quản lý dự án. Bạn nên suy nghĩ lại.

Chúng tôi đã tiến hành đợt khảo sát 1.464 nhân sự về các quy trình quản lý công việc của họ và nhận thấy 94% số người trả lời đang thực hiện quản lý dự án một cách thường xuyên, nhưng chỉ có 47% là có chức danh hoặc mô tả là “giám đốc quản lý dự án”. Như vậy, thậm chí bạn không phải là giám đốc quản lý dự án nhưng bạn lại đang quản lý một hoặc hai dự án.

Mặc dù có nhiều lý do để bạn phải học quản lý dự án, tuy nhiên bạn không cần phải trở thành giám đốc quản lý dự án có chứng chỉ ngay. Chúng tôi chỉ muốn gợi ý bạn học các nguyên lý quản lý dự án để nâng cao các kỹ năng lãnh đạo của bạn.

Hãy cùng đi vào các kỹ năng quản lý dự án cơ bản và tìm hiểu cách thức mà chúng có thể giúp bạn trở thành nhà quản lý tốt hơn.

1. Cải thiện tầm nhìn

Một trong những lý do hiển nhiên cần phải đầu tư vào việc học các kiến thức cơ bản quản lý dự án là cải thiện tầm nhìn qua toàn bộ công việc đang tiến hành.

Là giám đốc quản lý dự án, bạn có trách nhiệm khắc phục các trở ngại và đảm bảo công việc được phân bổ thích hợp cho nhóm dự án. Với tầm nhìn rõ ràng về khối lượng công việc của nhóm và quy trình thiết lập cách thức thực hiện công việc, bạn có thể can thiệp khi cần thiết hoặc dịch chuyển các công việc để đảm bảo sự thành công.

Các phương pháp quản lý dự án cũng có thể giúp bạn có được tầm nhìn tối ưu. Sau đây là một số kỹ thuật phổ biến nhất:

• Kỹ thuật thác nước (Waterfall): Do phương pháp này yêu cầu các mục đích và mục tiêu rất rõ ràng, nó sẽ bảo đảm rằng các mục tiêu luôn là mối quan tâm cao nhất trong mỗi giai đoạn của dự án.
• Kỹ thuật Scrum: Kỹ thuật này cho phép bạn tập trung vào các thắng lợi nhỏ nhờ kết nối sự tham gia thường xuyên của các bên hữu quan nhằm có được sự hiểu biết thống nhất về các kết quả trông đợi.
• Kỹ thuật đường găng: Kỹ thuật này hoạch định nguồn tài nguyên bằng cách tổ chức công việc của bạn thành các hạng mục và xác định các loại tài nguyên cần thiết cho mỗi công tác.

2. Khuyến khích trách nhiệm giải trình

Bạn thường rời cuộc họp và biết chính xác những gì mình chịu trách nhiệm? Theo kết quả khảo sát của chúng tôi, 49% những người trả lời cho rằng “đôi khi”, “hiếm khi” hoặc “chưa bao giờ”.

Có được một vài kỹ thuật quản lý dự án cơ bản để bỏ túi, bạn sẽ biết cách giữ cho nhóm dự án của bạn chịu trách nhiệm giải trình về công việc của họ và loại bỏ sự mập mờ về trách nhiệm. Khi bạn nhìn thấy một công tác nào đó rơi vào vùng đỏ, bạn có thể dễ dàng biết được cần yêu cầu ai đưa công tác đó trở lại vùng xanh.

Các công cụ quản lý dự án cho phép bạn giao nhiệm vụ và đo lường hiệu suất thực hiện của từng cá nhân nhờ theo dõi các nhiệm vụ được họ hoàn thành. Các chức năng cơ bản, như bảng theo dõi dự án trực quan và chế độ báo cáo, cho phép bạn nhìn thấy ngay năng suất làm việc của nhóm và nhận biết các cơ hội để cải thiện.

3. Củng cố truyền thông và hợp tác

Truyền thông lành mạnh là phương tiện để quản lý nhóm dự án thành công. Nếu nhóm dự án của bạn chật vật với vấn đề truyền thông thì việc sử dụng một vài khái niệm quản lý dự án cơ bản sẽ giúp tạo ra sự hợp tác.

Sau đây là một số chiến lược để duy trì truyền thông hiệu quả và giữ các dự án theo đúng lộ trình:

• Bỏ các cuộc họp cập nhật tình hình: Ngừng loại cuộc họp xem xét từng chi tiết những gì mọi người đang làm. Thay vào đó, sử dụng nền tảng hợp tác để theo dõi công việc và theo đó, tiến trình dự án được trình bày trực quan một cách thường xuyên.
• Gạt bỏ email: Bạn mệt mỏi vì phải tìm kiếm bản chính thức hoặc phiên bản sau cùng của tài liệu gửi kèm email? Thay vì gửi các file qua email, bạn sử dụng công cụ, chẳng hạn như Digital Asset Management (DAM) solution, để lưu trữ và dễ dàng truy cập file sau cùng.
• Vứt bỏ các bảng tính (spreadsheets): Các bảng tính không được tạo ra cho mục đích hợp tác – quá nhiều rủi ro về thông tin lỗi thời, không được cập nhật. Để lại ý kiến và phản hồi trực tiếp trong các công tác sẽ bảo đảm truyền thông hiệu quả.

Đào tạo quản lý dự án cơ bản sẽ nâng cao đánh giá rủi ro và giúp bạn phát hiện ra các sai sót và các vấn đề nguy cơ cao (red flag) trước khi quá muộn. Nó cũng cải thiện các kỹ năng tổ chức, hoạch định và giải quyết vấn đề của bạn. Học và hiểu được các công cụ quản lý dự án cơ bản sẽ nâng cao sự tín nhiệm của bạn và có thể giúp bạn loại bỏ đối thủ cạnh tranh.

4. Hỗ trợ tính linh hoạt

Điều gì xảy ra nếu dự án đi theo hướng khác hoàn toàn hoặc khi bên hữu quan thay đổi các mục tiêu yêu cầu của họ vào phút chót? Thời hạn dự án bị dịch chuyển, nguồn lực cạn kiệt và sự hỗn loạn tiếp sau đó. Tính linh hoạt của nhóm dự án của bạn sẽ xác định cách thức nhanh chóng và hiệu quả mà bạn có thể kiểm soát lại tình hình từ các thay đổi này.

Hiểu biết về các kiến thức cơ bản quản lý dự án và học các kỹ thuật quản lý dự án linh hoạt (Agile), chẳng hạn như kỹ thuật tinh gọn (Lean) và kỹ thuật Kanban, sẽ giúp nhóm của bạn trở nên chủ động hơn và bạn có thể nhanh chóng thích ứng với thay đổi và phục hồi dự án. Thực tế, 63% những người theo kỹ thuật Agile nói rằng họ “rất thỏa mãn” đối với cách thức mà nhóm dự án của họ quản lý công việc. Bạn không thể trốn tránh sự thay đổi, vậy nên hãy học cách tiếp nhận nó.

5. Xây dựng sự tin cậy

Việc đầu tư vào các giải pháp để định hướng sự thành công của nhóm dự án của bạn sẽ không chỉ làm bạn trở thành một giám đốc quản lý dự án xuất sắc, mà còn hỗ trợ xây dựng môi trường làm việc tin cậy, tín nhiệm. Có được lộ trình rõ ràng và đủ mức nguyên tắc để tạo ra cấu trúc, nhưng đủ linh hoạt để thích nghi với tiến trình công việc của bạn, sẽ đem lại các số đo hiệu suất thực hiện và thể hiện rõ nơi mà nhóm dự án thực hiện công việc xuất sắc. Điều này cũng cho phép bạn biểu dương sự làm việc tích cực của nhóm và tạo cho bạn lý do để ăn mừng mọi thắng lợi, cả nhỏ và lớn.

Theo Wrike Blog.

+ Năm 1911 Frederick Taylor công bố “Các nguyên tắc của khoa học quản lý”, đưa ra nguyên lý phân công lao động và tối ưu hóa hiệu suất.

+ Năm 1917 Henry Gantt phát triển biểu đồ Gantt, là công cụ lập kế hoạch và kiểm soát tiến độ đơn giản vẫn được dùng hiện nay.

+ Năm 1957 Hãng Dupont giới thiệu áp dụng kỹ thuật đường găng (Critical Path).

+ Các năm 1958 và 1962, Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ đưa vào áp dụng kỹ thuật xét duyệt và đánh giá chương trình (PERT) và kỹ thuật cấu trúc chia nhỏ công việc (WBS).

+ Năm 1986, SCRUM (thuật ngữ chỉ phương pháp bắt đầu lại trận đấu trong bóng bầu dục) được sử dụng để đặt tên cho một kiểu quản lý dự án linh hoạt.

+ Năm 1989 kỹ thuật quản lý giá trị làm được (Earned Value Management) được đưa vào áp dụng để đánh giá hiệu quả và hiệu suất thực hiện dự án.

+ Cũng trong năm 1989 Cơ quan Máy tính và Viễn thông Trung ương (CCTA) của Chính phủ Anh phát triển phương pháp quản lý dự án PRINCE2 (PRrojects IN Controlled Environment), để giúp nâng cao công tác quản trị và quản lý dự án.

+ Năm 1997, Eliyahu M. Goldratt phát triển và giới thiệu phương pháp quản lý dự án chuỗi găng (Critical Chain Project Management CCPM).

+ Năm 2001 Tuyên ngôn Agile được 17 nhà phát triển phần mềm cùng nhau soạn thảo nhằm hình thành phương pháp phát triển phần mềm hiệu quả hơn. Trên cơ sở đó, phương pháp luận quản lý dự án linh hoạt (Agile) đã được phát triển.

+ Từ năm 2012, Tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế ISO đã lần lượt ban hành các tiêu chuẩn ISO 21500:2012 Hướng dẫn quản lý dự án, ISO 21504:2015 Hướng dẫn quản lý danh mục dự án và ISO 21503:2017 hướng dẫn quản lý chương trình dự án.

Các mốc cụ thể được minh họa tại hình 1.

Vậy, dự án, đối tượng của quản lý dự án, là gì?

        Dự án, theo định nghĩa tại tiêu chuẩn ISO 21500, là nỗ lực có thời hạn để đạt được một hoặc nhiều mục tiêu xác định; còn theo định nghĩa của Viện Quản lý dự án quốc tế PMI, là nỗ lực có thời hạn để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả duy nhất.

Như vậy, dự án có thời điểm bắt đầu, có thời điểm kết thúc, có các mục tiêu cần đạt được và có các kết quả đầu ra mang nét đặc trưng riêng khi hoàn thành dự án.

        Quản lý dự án, theo định nghĩa tại tiêu chuẩn ISO 21502, là các hoạt động được điều phối để chỉ đạo và kiểm soát việc hoàn thành các mục tiêu được thỏa thuận; còn theo định nghĩa của PMI, là việc áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và các kỹ thuật vào các hoạt động dự án nhằm đạt được các yêu cầu của dự án.

Theo tiêu chuẩn ISO 21500, các dự án được triển khai nhằm hiện thực hóa chiến lược mà tổ chức, doanh nghiệp đặt ra, như minh họa tại hình 2. Các hình hộp chữ nhật trình bày các khái niệm được sử dụng trong quản lý dự án.

Theo hình 2, từ chiến lược của tổ chức sẽ nhận diện các cơ hội. Các cơ hội sẽ được đánh giá và lập thành tài liệu báo cáo. Tiếp theo đó, các cơ hội được lựa chọn sẽ được phát triển thêm nữa khi lập đề án hiệu quả đầu tư dự án hoặc các tài liệu tương đương khác. Từ đề án hiệu quả đầu tư dự án sẽ có một hoặc nhiều dự án được quyết định phê duyệt triển khai thực hiện. Kết quả thực hiện dự án sẽ cho ra các sản phẩm dự án bàn giao và chúng sẽ được sử dụng để hiện thực hóa các lợi ích. Các lợi ích đạt được lại có thể sử dụng làm đầu vào để tiếp tục phát triển chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp.

Dự án được thực hiện thông qua ba nhóm quy trình chính: Các quy trình quản lý dự án; các quy trình quản lý sản phẩm bàn giao; và các quy trình hỗ trợ.

        Các quy trình quản lý dự án là các quy trình đặc thù của quản lý dự án, xác định cách thức quản lý các hoạt động được lựa chọn cho dự án.

        Các quy trình quản lý sản phẩm dự án bàn giao là các quy trình không thuộc phạm trù quản lý dự án và là các quy trình liên quan đến xây dựng các tài liệu đặc tính kỹ thuật, tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả nhất định. Chúng thay đổi tùy thuộc vào sản phẩm bàn giao đặc thù của dự án.

        Các quy trình hỗ trợ là các quy trình không thuộc phạm trù quản lý dự án và là các quy trình cung cấp các hỗ trợ cần thiết cho các quy trình quản lý dự án và các quy trình quản lý sản phẩm dự án bàn giao, chẳng hạn như: tài chính & thu xếp vốn, kế toán, hậu cần.

Theo tiêu chuẩn ISO 21500, các quy trình quản lý dự án được phân thành năm nhóm sau đây:

• Nhóm quy trình chuẩn bị: được sử dụng để khởi động một giai đoạn dự án hoặc một dự án, xác định các mục tiêu của giai đoạn dự án hoặc dự án và trao quyền cho giám đốc dự án triển khai thực hiện dự án.
• Nhóm quy trình lập kế hoạch: được sử dụng để phát triển kế hoạch chi tiết và lập các kế hoạch chuẩn (Baseline) làm đối sánh để quản lý thực hiện dự án và đo lường, kiểm soát kết quả thực hiện dự án.
• Nhóm quy trình thực hiện: được sử dụng để thực hiện các hoạt động quản lý dự án và để hỗ trợ cho việc hình thành các sản phẩm dự án bàn giao phù hợp với các kế hoạch dự án.
• Nhóm quy trình kiểm soát: được sử dụng để theo dõi, đo lường và kiểm soát kết quả thực hiện dự án so với kế hoạch dự án; đề ra các hành động khắc phục và phòng ngừa, khi cần thiết, để đạt được các mục tiêu của dự án.
• Nhóm quy trình kết thúc: được sử dụng để chính thức xác nhận hoàn thành giai đoạn dự án hoặc dự án, và để đưa ra các bài học kinh nghiệm.

Ngoài các nhóm quy trình, tiêu chuẩn ISO 21500 có đưa ra mười nhóm chủ đề, là các lĩnh vực chuyên môn thường được sử dụng trong quản lý dự án. Mỗi nhóm chủ đề là một tập hợp các quy trình quản lý dự án có liên quan đến chủ đề đó:

• Nhóm chủ đề quản lý tích hợp: bao gồm các quy trình cần có để nhận diện, xác định, kết hợp, thống nhất, điều phối, kiểm soát và kết thúc các hoạt động và các quy trình khác nhau có liên quan đến dự án.
• Nhóm chủ đề quản lý bên liên quan: bao gồm các quy trình cần có để nhận diện và quản lý những người, nhóm hoặc tổ chức có thể tác động đến hoặc chịu ảnh hưởng bởi dự án.
• Nhóm chủ đề quản lý phạm vi: bao gồm các quy trình cần có để nhận diện và xác định công việc và các sản phẩm dự án bàn giao.
• Nhóm chủ đề quản lý nguồn lực: bao gồm các quy trình cần có để nhận diện, huy động và quản lý nguồn lực dự án, chẳng hạn như nhân lực, phương tiện, thiết bị, vật tư, cơ sở hạ tầng và công cụ.
• Nhóm chủ đề quản lý tiến độ: bao gồm các quy trình cần có để lập tiến độ các hoạt động của dự án và để theo dõi tiến trình nhằm kiểm soát tiến độ.
• Nhóm chủ đề quản lý chi phí: bao gồm các quy trình cần có để xây dựng ngân sách dự án và để theo dõi tiến trình dự án nhằm kiểm soát các chi phí.
• Nhóm chủ đề quản lý rủi ro: bao gồm các quy trình cần có để nhận diện và quản lý các nguy cơ và các cơ hội.
• Nhóm chủ đề quản lý chất lượng: bao gồm các quy trình cần có để lập kế hoạch và thiết lập việc kiểm soát và bảo đảm chất lượng.
• Nhóm chủ đề quản lý nhà thầu: bao gồm các quy trình cần có để lập kế hoạch và tiến hành mua các sản phẩm, dịch vụ hoặc các kết quả, và để quản lý các mối quan hệ với các nhà thầu.
• Nhóm chủ đề quản lý truyền thông: bao gồm các quy trình cần có để lập kế hoạch, quản lý và phân phối các thông tin liên quan đến dự án.

Mối tương quan của các quy trình cụ thể trong từng nhóm quy trình với các nhóm chủ đề được minh họa tại các hình 4, 5, 6, 7 và 8.

Lưu ý các hình minh họa chỉ mang tính tương đối, nhằm giúp tạo sự hiểu biết cơ bản về logic các lưu đồ quy trình, ánh xạ với từng nhóm chủ đề và giúp chúng ta hình dung được nên bắt đầu từ đâu.

Tuy nhiên, việc vận dụng vào thực tế là tùy thuộc vào tính chất dự án và phương pháp luận quản lý dự án được chọn.

Từng quy trình quản lý dự án đề cập ở các hình trên được trình bày chi tiết trong tiêu chuẩn ISO 21500.

Ngoài tiêu chuẩn ISO 21500, còn có nhiều tài liệu, cẩm nang hướng dẫn quản lý dự án, được các viện, hiệp hội quản lý dự án trên thế giới ban hành, có trình bày về các quy trình được áp dụng trong lĩnh vực quản lý dự án.