Hễ biết phòng bị trước sự nguy sẽ đến bất ngờ, thì khiến cho mình luôn được yên ổn, bình an;

Nếu có lòng khinh thường, thì khiến cho dễ bị nghiêng đổ.

Kinh Dịch

***

Sách Binh thư yếu lược có nêu về việc phòng bị như sau: “Phàm việc chưa nghĩ đến được thì lòng hẳn sợ, lòng sợ thì thảng thốt không tính toán được, đó là điềm thua. Cho nên phải tính địch đánh úp thì lấy gì mà ứng, địch xông lại thì lấy gì mà chống, địch cắt đôi thì phân làm sao, bốn mặt địch lại thì đánh làm sao. Phàm những việc khó khăn gian hiểm thì dự trù mà phân bố, cần có phép nhất định và tính cả phép không nhất định, rồi sau lòng mới yên khí mới định, xảy gặp chuyện thì không sợ, trong bước lụy mà không nguy. Người xưa làm việc quân, qua sự hiểm vượt sự khó, làm yên không lo, nếu không có mưu trí kỳ dị, lo nghĩ trong chỗ không ngờ, đặt phép trong chỗ không phòng, địch lớn không sợ, địch nhỏ không khinh, kế hoạch chu đáo không dám cậy mà phải làm chu đáo hơn thì làm thế nào được!”.

Người xưa là bậc thầy trong áp dụng thuật phòng bị, không chỉ trong việc binh mà cả trong thời bình, trong cuộc sống với lời căn dặn phải biết lo lúc sự việc chưa hiện ra mà ngăn ngừa trước: Muốn yên ổn thì không nên quên nguy cơ; trong phúc đã có họa ẩn nấp và trong họa đã có mầm mống của phúc; trong thịnh đã có dấu hiệu của suy và trong suy đã có cơ hội để trở lại thịnh; trong cơ hội đã tiềm ẩn nguy hiểm và trong nguy hiểm đã có hạt giống của cơ hội…

Làm dự án, chúng ta cũng cần phải phòng bị (quản lý rủi ro) ngay từ giai đoạn đầu lên ý tưởng, lựa chọn dự án cho đến giai đoạn hoàn thành và đưa dự án vào khai thác sử dụng chính thức; biết phán đoán và dự tính các sự kiện hay tình huống không chắc chắn mà khi xảy ra sẽ có tác động tiêu cực hoặc tích cực tới các mục tiêu của dự án.

Rủi ro đến từ việc không có sự hiểu biết đúng

Làm dự án nhưng nếu chúng ta không hiểu đúng về dự án, về bản chất của công tác quản lý dự án, về các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết; và nếu chúng ta không làm thật, mà làm hời hợt, nóng vội hay làm với sự quan liêu, vô cảm, thì đó là những nguồn rủi ro gây tác hại lớn đến các mục tiêu của dự án.

Làm dự án nhưng nếu chúng ta vẫn để các định kiến và tư duy cái tôi vị kỷ chi phối, ảnh hưởng đến các quyết định, các lựa chọn của bản thân, thì đó cũng là nguồn rủi ro gây tác động tiêu cực đến các mục tiêu của dự án.

Làm dự án nhưng nếu chúng ta không nhìn thấy sự biến chuyển của dự án với các điều kiện môi trường cả bên trong và bên ngoài thay đổi, không nhìn thấy mối quan hệ tương thuộc với các bên liên quan khác nhau, thì đó cũng là nguồn rủi ro gây chệch hướng các mục tiêu của dự án.

Chúng ta nhận thức rõ rằng quản lý rủi ro là quá trình thường xuyên, có tính toàn diện và xuyên suốt qua vòng đời của dự án. Tương ứng với mỗi giai đoạn dự án sẽ có các nghiên cứu, đánh giá và quản lý rủi ro phù hợp, nhằm nhận diện, phân tích, đánh giá các tác động rủi ro và chủ động thực hiện các kế hoạch ứng phó, theo dõi và kiểm soát rủi ro.

Thực tế là ở rất nhiều dự án, quản lý rủi ro dự án chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt là rủi ro liên quan đến tài năng dự án, rủi ro liên quan đến nguồn lực (chi phí) và rủi ro liên quan đến lựa chọn nhà thầu:

+ Các rủi ro liên quan đến quản lý tài năng dự án và các hành vi tiêu cực hay không phù hợp trong quản lý dự án không được nhận diện đầy đủ và phân tích, đánh giá để có các giải pháp quản lý phù hợp.

+ Các rủi ro liên quan đến chi phí dự án chưa được đánh giá định lượng. Nhiều tổ chức chỉ đơn giản ấn định tỷ lệ chi phí dự phòng 10% chung cho các dự án khi lập tổng mức đầu tư hoặc tổng dự toán và xem đó là quản lý rủi ro. Việc ấn định tỷ lệ cố định này không thể hiện đúng thực chất công tác quản lý rủi ro, dẫn đến nhiều trường hợp phải điều chỉnh tổng mức đầu tư của dự án.

+ Cách thức lựa chọn và áp dụng hình thức hợp đồng để ứng phó rủi ro cũng chưa được chú trọng. Nhiều hợp đồng được trao cho các nhà thầu không có năng lực, kinh nghiệm quản lý các rủi ro liên quan đến việc thực hiện hợp đồng đó. Hoặc cách lựa chọn và ứng xử với từng loại hợp đồng chưa phù hợp với thông lệ quốc tế. Chẳng hạn, khi chủ đầu tư chọn loại hình thức hợp đồng tổng thầu EPC (giá trọn gói) là nhằm mục đích chuyển giao rủi ro từ chủ đầu tư sang nhà tổng thầu, tức là chủ đầu tư đã phải chấp nhận tổng thầu có đưa chi phí dự phòng rủi ro vào các hạng mục giá trong giá chào trên cơ sở tổng thầu “lời ăn, lỗ chịu”. Tuy nhiên, ở một số công trình, tổng thầu bị “đòi lại” chi phí rủi ro nếu không sử dụng hết; hay ngược lại, có trường hợp tổng thầu đề nghị chủ đầu tư bù đắp thêm chi phí do biến động giá vật tư trong khi trong giá hợp đồng trọn gói đã bao gồm chi phí dự phòng rủi ro.

Để chủ động và quản lý tốt rủi ro dự án, chúng ta cần làm rõ chiến lược và văn hóa rủi ro của tổ chức, chúng ta cần kiến tạo bộ phận quản lý rủi ro với các nhân sự phù hợp. Và có một nguyên tắc mà chúng ta cần nhớ: quản lý rủi ro không chỉ là giảm thiểu rủi ro mà là còn tìm cách tạo giá trị từ nó.

Quản lý rủi ro và nuôi dưỡng tài năng quản lý dự án

Các tài năng quản lý dự án có vai trò quan trọng, đóng góp vào sự thành công của các dự án. Nhưng chính họ cũng lại có thể là các nguồn rủi ro mang tính tiêu cực, khi họ rời (hoặc buộc phải rời) dự án ở các giai đoạn mà tổ chức, dự án rất cần năng lực và trí tuệ của họ, hoặc khi mà họ có các hành vi tiêu cực, vi phạm các chuẩn mực đạo đức, hay nghiêm trọng hơn là hành vi vi phạm pháp luật.

Đối với các rủi ro mất tài năng quản lý dự án, các tổ chức, doanh nghiệp cần có các chính sách và giải pháp giữ chân, nuôi dưỡng tài năng như ban hành lộ trình phát triển nghề nghiệp, có chế độ thu nhập tương xứng, tạo cơ hội cho họ học hỏi phát triển và đóng góp vào thực thi sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp, tham gia vào các hoạt động khác trong hệ sinh thái của tổ chức, doanh nghiệp như hoạt động củng cố văn hóa, đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển, quản lý tri thức tổ chức, huấn luyện và cố vấn nghề nghiệp.

Các tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể xem xét phương án chấp nhận rủi ro mất tài năng quản lý dự án bằng các chính sách tuyển dụng linh hoạt và đào tạo phát triển lực lượng kế cận dự phòng.

Đối với các rủi ro do các cá nhân có các hành vi tiêu cực, vi phạm các chuẩn mực đạo đức, tổ chức, doanh nghiệp có thể gánh chịu các thiệt hại, thất thoát hoặc tổn thất giá trị hoặc danh tiếng bị ảnh hưởng xấu. Và đặc biệt nghiêm trọng nếu các cá nhân có hành vi vi phạm pháp luật. Đó chính là thứ “giặc nội xâm” trong tổ chức, doanh nghiệp.

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Giặc nội xâm chính là “giặc ở trong lòng”, là tham ô, lãng phí, quan liêu. Giặc nội xâm ở bên trong mỗi con người, mỗi cơ quan đoàn thể. Giặc nội xâm đầu tiên là tham ô. Với cán bộ, tham ô là ăn cắp, ăn bớt của công làm của tư, đục khoét của nhân dân, tiêu ít mà khai nhiều; lợi dụng của chung, của Chính phủ làm quỹ riêng cho địa phương mình, đơn vị mình.

Giặc nội xâm nguy hại hơn là lãng phí. Lãng phí thể hiện dưới nhiều dạng, như: Lãng phí sức lao động do không khéo sắp xếp, tổ chức; lãng phí thì giờ do họp hành kéo dài liên miên nói rất nhiều, thông tin ít, kết quả ít, “thùng rỗng kêu to”; lãng phí tiền của do cơ quan dùng vật liệu một cách phí phạm, các xí nghiệp dùng máy móc và nguyên liệu không hợp lý, không tiết kiệm xăng dầu, người giữ kho, giữ tiền để thất thoát, để hàng hóa hao hụt, lỗ vốn, ngân hàng không khéo sử dụng tiền bạc, để cho tiền bạc ứ đọng lại, không lưu thông được, cơ quan kinh tế lập kế hoạch không thiết thực, không sát với hoàn cảnh, gây lỗ vốn…

Xét cho cùng, sở dĩ có nạn tham ô, lãng phí là vì có bệnh quan liêu. Ðây là căn bệnh trong gan, trong tim ở nơi bàn giấy, nơi sự vụ. Nó rất khó nhận diện, nên rất khó chữa. Ðối với công việc, những người quan liêu hay “trọng hình thức mà không xem xét khắp mọi mặt, không vào sâu vấn đề. Chỉ biết khai hội, viết chỉ thị, xem báo cáo trên giấy, chứ không kiểm tra đến nơi đến chốn”. Những người mắc bệnh quan liêu “có mắt mà không thấy suốt, có tai mà không thấy thấu, có chế độ mà không giữ đúng, có kỷ luật mà không nắm vững. Kết quả là những người xấu, những cán bộ kém tha hồ tham ô, lãng phí”.

Để chống giặc nội xâm có kết quả, thì trước hết phải chú ý rèn luyện đội ngũ cán bộ, vì “có cán bộ tốt việc gì cũng xong”. Phải tăng cường phê bình và tự phê bình. Phải quản lí, kiểm tra, đôn đốc từ nhiều phía đối với cán bộ, từ cấp trên, từ đồng cấp, cho đến từ cấp dưới và đặc biệt là từ quần chúng nhân dân”.

Quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh về chống giặt nội xâm vẫn còn nguyên giá trị và soi rọi cho các tổ chức, doanh nghiệp có các kế hoạch, giải pháp ứng phó với các rủi ro do các hành vi tiêu cực như tham ô, lãng phí, quan liêu trong quản lý dự án, thông qua các giải pháp như:

+ Chú trọng phát triển và giữ chân tài năng quản lý dự án, bồi dưỡng họ cả về kiến thức chuyên môn, năng lực thực thi dự án và phẩm chất đạo đức, tạo thành lực lượng nòng cốt quản lý các dự án trong tổ chức, doanh nghiệp.

+ Ban hành bộ quy tắc chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và tất cả các nhân sự trong tổ chức ký kết để thể hiện sự cam kết tuân thủ. Các nhân sự chủ chốt thường xuyên soi rọi bản thân để xứng đáng là các tấm gương về chuẩn mực đạo đức.

+ Bồi dưỡng kiến thức về pháp luật, giúp nâng cao ý thức tuân thủ pháp luật, sống và làm dự án theo pháp luật.

+ Lồng ghép các nội dung tự phê bình và phê bình vào các cuộc họp định kỳ của dự án.

+ Áp dụng các cơ chế kiểm soát, giám sát và đặc biệt là có cơ chế để mọi người lên tiếng hoặc báo cáo khi phát hiện các hành vi lệch chuẩn.

…

Trích từ sách: “Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật”

Tư duy mới cho một thế giới mà thay đổi và bất định là chuẩn tắc

Trương Văn Thiện – Giám đốc PM Solutions Vietnam LLC

Tóm tắt

Trong bối cảnh BANI – nơi mọi thứ trở nên dễ gãy, phi tuyến tính và khó dự báo – các dự án ngày nay không còn vận hành theo logic tuyến tính truyền thống. Những phương pháp quản lý dự án cổ điển, vốn được thiết kế cho môi trường ổn định, bộc lộ nhiều hạn chế khi đối diện với sự phức hợp ngày càng tăng.

Phương pháp luận xPM (Extreme Project Management) mang đến một cách tiếp cận mới: thích ứng, học hỏi liên tục, ra quyết định dựa trên giá trị và điều hành theo các khung đoạn ngắn và vòng lặp học hỏi liên tục. Bài viết này phân tích bối cảnh, lý do phương pháp truyền thống thất bại, và giới thiệu 6 trụ cột của xPM – nền tảng để quản lý thành công các dự án phức hợp và bất định cao.

1. Bối cảnh: Từ VUCA đến BANI

Thế giới đã chuyển từ VUCA sang BANI – một mô hình phản ánh đúng hơn sự mong manh và khó dự báo của môi trường hiện tại.

• Brittle – Dễ gãy: Chuỗi cung ứng hoặc năng lực nhà thầu có thể sụp đổ chỉ vì một biến động nhỏ.
• Anxious – Lo âu: Áp lực kỳ vọng khiến mọi quyết định trở nên nặng nề.
• Non-linear – Phi tuyến tính: Một rủi ro nhỏ có thể gây ra hậu quả lớn.
• Incomprehensible – Khó hiểu: Hệ thống dự án trở nên quá phức tạp để dự báo chính xác.

Trong bối cảnh BANI, các dự án không còn diễn ra trên một nền tảng ổn định mà liên tục phải thích nghi với điều kiện thay đổi. Chuỗi cung ứng gián đoạn, nhà thầu phá sản giữa chừng, quy định thay đổi, khủng hoảng địa chính trị, công nghệ đột phá — tất cả những yếu tố này biến nhiều dự án lớn thành những thực thể vận động không ngừng, rất khác với hình dung ban đầu khi phê duyệt.

2. Dự án Phức hợp và Bất định cao: Nhận diện đúng để hành động đúng

“Dự án phức hợp và bất định cao là một thực thể phức hợp, tốc độ cao, tự điều chỉnh, trong đó con người tương tác với nhau để tìm kiếm kết quả mong muốn dưới điều kiện bất định cao, thay đổi liên tục và áp lực cực lớn.”

— Doug DeCarlo, eXtreme Project Management, Jossey-Bass/Wiley, 2004 [1]

Không phải mọi dự án đều phức hợp. Bước quan trọng nhất trước khi chọn phương pháp luận quản lý dự án là chẩn đoán đúng bản chất dự án. Theo nhiều nguồn tài liệu, dự án phức hợp và bất định cao có thể được nhận diện qua sáu đặc điểm:^{[1][2][3][4][5]}

• Mục tiêu thay đổi theo thời gian: Các mục tiêu dự án không thể xác định chính xác và cố định ngay từ đầu.
• Nhiều bên liên quan với lợi ích khác nhau: Nhiều tổ chức, lợi ích và quan điểm cần được dung hòa.
• Rủi ro mang tính hệ thống: Nguyên nhân và hậu quả không tuyến tính. Vấn đề ở một điểm có thể lan rộng theo cách không dự báo được.
• Thay đổi là trạng thái bình thường: Thay đổi không phải là ngoại lệ cần ngăn chặn mà là điều kiện tự nhiên cần thích nghi.
• Chưa có tiền lệ rõ ràng: Không thể đơn giản tham chiếu dự án tương tự để lập kế hoạch. Mỗi bước đi đều là khám phá trong thực tế.
• Áp lực đa chiều: Áp lực chính trị, tài chính, kỹ thuật và thời gian tác động đồng thời, tạo ra môi trường ra quyết định đặc biệt khó khăn.

3. Vì sao phương pháp truyền thống không còn phù hợp?

Phương pháp truyền thống được xây dựng dựa trên các giả định: mục tiêu rõ ràng, phạm vi cố định, rủi ro dự báo được, kế hoạch càng chi tiết càng tốt.

Phương pháp quản lý dự án truyền thống — với WBS chi tiết và kiểm soát dự án theo tam giác Thời gian–Chi phí–Phạm vi — được thiết kế cho bối cảnh mà mục tiêu có thể xác định rõ từ đầu và môi trường tương đối ổn định. Trong bối cảnh đó, các phương pháp này hoạt động hiệu quả.

Nhưng khi áp dụng vào dự án phức hợp và bất định cao, chúng tạo ra những “bẫy tư duy” nguy hiểm:

Ba hạn chế lớn nhất của phương pháp truyền thống

• Tuyến tính hóa một thế giới phi tuyến tính → Dẫn đến ảo giác kiểm soát.
• Tập trung vào tuân thủ thay vì tạo giá trị → Dự án hoàn thành nhưng không mang lại lợi ích thực.
• Coi kế hoạch là “sự thật tuyệt đối” → Trong khi kế hoạch chỉ là giả thuyết ban đầu.

Kết quả là: dự án thường bị trễ, vượt chi phí hoặc không đạt mục tiêu chiến lược.

4. xPM – Phương pháp luận dành cho dự án phức hợp và bất định cao

xPM không phải là phiên bản nâng cấp của phương pháp truyền thống. Nó là một cách tiếp cận hoàn toàn khác, được thiết kế cho môi trường mà thay đổi là chuẩn tắc.

4.1 Tư duy nền tảng — Từ Cơ học Newton đến Tư duy Thích ứng

DeCarlo (2004) gọi đây là sự chuyển dịch từ “Newtonian mindset” – tư duy Newton (vũ trụ có thể dự báo và kiểm soát hoàn toàn) sang “Quantum mindset” – tư duy lượng tử (thực tại liên tục biến đổi, kết quả phụ thuộc vào ngữ cảnh và tương tác).^[1] Triết học phương Đông diễn đạt điều này một cách rất hay qua tinh thần Kinh Dịch: “Tùy Thời mà giữ Trung Chính” — thích ứng với hoàn cảnh mà vẫn giữ vững nguyên tắc.^[5]

Tư duy này có ba hệ quả thực tiễn quan trọng: (i) Thay đổi là bạn đồng hành, không phải kẻ thù; (ii) Kế hoạch là công cụ định hướng, không phải hợp đồng ràng buộc; (iii) Giá trị tạo ra cho các bên liên quan quan trọng hơn việc đúng kế hoạch gốc.

4.2 Khung Quản trị — Sponsor, PM và Tiêu chí Thành công

PRINCE2™ và DeCarlo đều nhấn mạnh một nguyên tắc cốt lõi: Phân định rõ ràng vai trò Sponsor (Lãnh đạo chỉ đạo dự án) và Project Manager (Giám đốc dự án).^[1][2] Sponsor không phải là người phê duyệt thụ động — họ là người xác lập và sở hữu “Đề án hiệu quả đầu tư” và tiêu chí thành công của dự án.

Bộ Tiêu chí Thành công (Win Conditions) — Thay thế tam giác Tiến độ – Chi phí- Chất lượng cứng nhắc:

• “MUST-MEET”: Điều kiện bất khả thương lượng — phải đạt bằng mọi giá.
• “OPTIMIZE”: Mục tiêu cần tối ưu hóa trong điều kiện cho phép.
• “ACCEPTABLE”: Dải giá trị chấp nhận được cho các tiêu chí còn lại. Cho phép linh hoạt và thỏa hiệp có cơ sở.

Khi Sponsor đã xác lập Win Conditions rõ ràng và công bố cho tất cả các bên, mọi quyết định thỏa hiệp trong quá trình thực hiện đều có nền tảng nhất quán — và PM không còn phải “đẩy quả bóng” lên cấp trên mỗi khi xảy ra xung đột giữa tiến độ, chi phí và chất lượng.

4.3 Mô hình thực hiện linh hoạt — VSIRD

DeCarlo đề xuất mô hình Flexible Project Model với vòng lặp VSIRD: Visionate → Speculate → Innovate → Reevaluate → Disseminate.^[1] Thay vì một kế hoạch tuyến tính từ đầu đến cuối, dự án được tổ chức thành các chu kỳ ngắn (Time-box), mỗi chu kỳ có kết quả/ sản phẩm làm ra (deliverables) rõ ràng và kết thúc bằng một phiên đánh giá thực chất.

Vòng lặp VSIRD trong thực tế

Visionate: Xác lập tầm nhìn tập thể về mục tiêu và giá trị cần tạo ra. Tất cả các bên cùng nhìn về một hướng.

Speculate: Lập kế hoạch “vừa đủ” cho giai đoạn tiếp theo. Just-in-time planning, không chi tiết hóa quá xa vào tương lai bất định.

Innovate: Thực thi. Nhanh chóng phát hiện rủi ro bằng cách thử sớm — “Fast Failures” để học hỏi trước khi chi phí tăng cao.

Reevaluate: Đánh giá thực chất — “Có còn đáng giá để làm?” Không chỉ báo cáo tiến độ mà ra quyết định tiếp tục/ điều chỉnh/ dừng một cách có cơ sở.

Disseminate: Thu hoạch và chia sẻ bài học. Vòng lặp tiếp theo bắt đầu từ nền tảng đã học hỏi.

4.4 Lãnh đạo Tập thể — Collective Leadership

ICCPM nhấn mạnh rằng trong dự án phức hợp, không một cá nhân nào — dù tài năng đến đâu — có thể ôm trọn mọi quyết định. Collective Leadership không có nghĩa là quyết định theo đa số, mà là xây dựng khung phân quyền rõ ràng: ai quyết định gì, ở cấp nào, trong bao lâu.^[3]

Điều này đòi hỏi 3 cấp lãnh đạo hoạt động đồng bộ: Cấp Sponsor (Chỉ đạo chiến lược và xác lập tiêu chí thành công); Cấp Giám đốc Dự án (Điều phối tích hợp và quyết định chiến thuật); và Cấp Thực thi (Điều hành dự án hàng ngày trong phạm vi được phân công).

4.5 Giao tiếp Thời gian thực và Văn hóa Niềm tin

Một trong những căn bệnh phổ biến nhất của dự án phức hợp là hiện tượng “quả dưa hấu” — bên ngoài xanh tươi, bên trong đỏ thẫm. Thông tin bị lọc qua nhiều tầng trước khi đến lãnh đạo, và khi vấn đề được nhận biết thì đã trở thành khủng hoảng.^[5]

Giải pháp không phải là thêm báo cáo — mà là tạo ra văn hóa niềm tin cho phép thông tin xấu được chia sẻ sớm và không bị trừng phạt. DeCarlo gọi đây là “Honest Communication” — một trong các giá trị cốt lõi cần xây dựng trong dự án phức hợp.^[1] Công cụ thực tiễn bao gồm họp nhanh hàng ngày (Daily Huddle) (15-30 phút), họp đánh giá lại định kỳ, và đặc biệt là sự hiện diện thực chất của Sponsor ở các thời điểm/ mốc quyết định quan trọng.

4.6 Quản lý theo Giá trị và hiện thực hóa Lợi ích (Benefits Realization)

PMBOK® Guide ấn bản thứ tám (2025) đặt Focus on Value (Chú trọng giá trị) là nguyên tắc thứ hai trong số 6 nguyên tắc cốt lõi.^[4] Thành công của dự án không được đo bằng việc có “đúng tiến độ” hay không, mà bằng giá trị thực tế tạo ra cho tổ chức và các bên liên quan.

Điều này đòi hỏi một sự thay đổi quan trọng trong cách đặt câu hỏi: thay vì “Chúng ta có đang đúng kế hoạch tiến độ không?”, câu hỏi cần đặt ra là “Dự án này có còn xứng đáng để tiếp tục không? Và nếu có, theo hướng nào?” — đây chính là câu hỏi thứ tư trong bộ 4 Business Questions của DeCarlo.^[1]

Tổng hợp — 6 Trụ cột của Phương pháp luận xPM

Từ các nguồn tài liệu được tổng hợp, phương pháp luận quản lý dự án phức hợp và bất định cao được xây dựng trên 6 trụ cột tương hỗ nhau:

• 01. Tư duy thích ứng — Tư duy lượng tử (Quantum Mindset) thay vì tư duy Newton (Newtonian Mindset)
• 02. Khung quản trị rõ ràng — Xác lập bộ tiêu chí dự án thành công (Win Conditions) thay vì 3 mục tiêu cứng
• 03. Mô hình thực hiện linh hoạt — Thực hiện theo các chu kỳ/ vòng lặp ngắn, có đánh giá lại và học hỏi cải tiến 
• 04. Lãnh đạo tập thể — Phân quyền rõ ràng theo 3 cấp, trách nhiệm tương xứng và nhất quán
• 05. Giao tiếp thực chất — Văn hóa niềm tin và thông tin thời gian thực
• 06. Định hướng giá trị — Chú trọng giá trị và hiện thực hóa lợi ích

5. Từ Lý luận đến Thực tiễn

Phương pháp luận phức hợp và bất định cao không phải là lý thuyết xa vời. Kinh nghiệm quốc tế — điển hình là dự án điện hạt nhân Vogtle 3&4 tại Hoa Kỳ (35 tỷ USD) — cho thấy khi thay đổi cấu trúc quản trị và áp dụng vòng lặp học hỏi có hệ thống, kết quả cải thiện rõ rệt: tổ máy số 4 được hoàn thành với chi phí giảm khoảng 20% và hiệu quả tăng khoảng 30% so với tổ máy số 3.

Tại Việt Nam, các dự án năng lượng lớn — đặc biệt trong giai đoạn phục hồi sau sự cố nhà thầu hoặc chuyển đổi sang mô hình đa gói thầu — là môi trường điển hình cần áp dụng phương pháp luận này. Không phải vì đội ngũ thiếu năng lực, mà vì môi trường đã thay đổi đến mức cần công cụ mới.

Bài học từ kinh nghiệm thực tiễn: “Để xử lý các dự án trục trặc, chúng ta cần lối tư duy khác — lối tư duy đi kèm với trách nhiệm và hành động, chuyển từ ‘đánh nhanh, thắng nhanh’ sang ‘đánh chắc, tiến chắc’, bám kế hoạch cứu vãn tổng thể và đúc kết kinh nghiệm qua từng giai đoạn.“^[5]

6. Kết luận: Thành công trong môi trường phức hợp đòi hỏi một tư duy mới

Ba điều quan trọng nhất:

• Chẩn đoán đúng bản chất dự án và áp dụng đúng tư duy
• Thiết lập bộ tiêu chí dự án thành công và quản trị dự án thích ứng
• Điều hành dự án theo các chu kỳ/ giai đoạn ngắn và vòng lặp học hỏi liên tục

Trong môi trường phức hợp, thành công không đến từ việc kiểm soát mọi thứ – mà từ khả năng thích ứng nhanh, học hỏi liên tục và ra quyết định dựa trên giá trị thực đem lại.

Tài liệu tham khảo

1. DeCarlo, D. eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility. Jossey-Bass/Wiley. 2004.
2. The Office of Government Commerce (UK-OGC). Managing Successful Projects with PRINCE2™. 2009.
3. International Center for Complex Project Management (ICCPM). The Game Changer in Large Scale Complex Projects. Leadership in Complex Projects. 2018.
4. Project Management Institute (PMI). PMBOK® Guide — Eighth Edition. 2025.
5. Trương Văn Thiện. Quản lý dự án: Hiểu đúng & Làm thật. NXB Xây dựng. 2025.

Dự án đầu tư xây dựng công trình có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Khi thành công, dự án sẽ đem lại hiệu quả và tăng trưởng kinh doanh cho doanh nghiệp; còn nếu thất bại, dự án sẽ trở thành gánh nặng lâu dài của doanh nghiệp đó.

Với hậu quả và thiệt hại lớn nếu để dự án thất bại, các doanh nghiệp cần phải thiết lập quy trình cứu vãn dự án trục trặc ngay từ khi quyết định đầu tư dự án và thực hiện khẩn trương các giải pháp hiệu quả để cứu vãn dự án khi phát hiện các dấu hiệu trục trặc của dự án.

Bài viết trình bày các nguyên nhân dẫn đến dự án bị trục trặc và sự cấp thiết phải cứu vãn dự án trước khi dự án thất bại; đồng thời đưa ra các bước khuyến cáo thực hiện để cứu vãn dự án.

Từ khóa: Dự án, trục trặc, thất bại, cứu vãn.

1. Các nguyên nhân dẫn đến dự án bị trục trặc và thất bại

Dự án bị xem là trục trặc khi có một trong các dấu hiệu nêu ở bảng 1.

Bảng 1. Các dấu hiệu chỉ báo dự án đang bị trục trặc

Có 10 nguyên nhân cơ bản dẫn đến dự án trục trặc và thất bại, như trình bày ở hình 1.

(1) Kế hoạch dự án được chuẩn bị không tốt (về các mặt phạm vi, chất lượng, chi phí, tiến độ, rủi ro) trong giai đoạn triển khai thực hiện dự án (lập báo cáo nghiên cứu khả thi): phạm vi công việc dự án không đầy đủ; các yêu cầu đưa ra chưa cụ thể và mơ hồ; giá trị dự toán, tổng mức đầu tư được lập không có độ chính xác cao; tiến độ đưa ra quá ngắn, thiếu tính khả thi; các rủi ro không được nhận diện, đánh giá, phân tích và các chi phí, tiến độ được lập không dựa trên phân tích rủi ro;

(2) Vai trò, trách nhiệm của ban quản trị dự án và ban quản lý dự án (giám đốc dự án) không được xác định rõ ràng và rạch ròi, nhiều khi các bên còn nhầm vai của nhau;

(3) Năng lực, kinh nghiệm giám đốc dự án chưa phù hợp;

(4) Nguồn nhân lực hạn chế: thiếu các nhân sự có năng lực, kinh nghiệm phù hợp với các vị trí trong tổ chức dự án;

(5) Thiếu các quy trình quản lý dự án chuẩn hóa và phương pháp quản lý dự án áp dụng nhất quán: nhiều doanh nghiệp không phát triển và chuẩn hóa các quy trình quản lý dự án nên các đơn vị quản lý dự án tự xây dựng các quy trình cho riêng dự án của họ. Thậm chí, nhiều dự án được điều hành theo thói quen, theo kinh nghiệm của các cá nhân và do đó, hình thành nhiều kiểu quản lý dự án trong cùng một đơn vị;

(6) Lựa chọn các nhà thầu chính không đảm bảo năng lực, kinh nghiệm: nhà thầu thiếu nguồn lực thực hiện; không có công cụ để hoạch định, quản lý và kiểm soát dự án một cách hiệu quả; thực hiện dự án chưa chuyên nghiệp; không hành xử theo đúng quy định của hợp đồng; yếu kém trong quản lý các nhà thầu phụ, các giao diện dự án;

(7) Truyền thông dự án, báo cáo đánh giá tiến trình dự án chưa rõ ràng, minh bạch và chưa kịp thời: Thực tế khá phổ biến là ở nhiều dự án không có quy trình chuẩn đánh giá tiến trình dự án. Hoặc ở một số dự án, chỉ đến sau khi ký hợp đồng EPC hạng mục chính của dự án, đơn vị quản lý dự án mới sử dụng số liệu báo cáo tiến trình thực hiện EPC (của nhà thầu EPC) để đưa vào báo cáo tiến trình dự án và mặc nhiên xem như đó là tiến trình của toàn dự án. Cách đánh giá và báo cáo tiến trình này không phù hợp để kiểm soát dự án và không có cơ sở để đưa ra các quyết định hiệu quả và kịp thời;

(8) Không chú trọng quản lý rủi ro trong quá trình thực hiện dự án: Nhiều doanh nghiệp, đơn vị quản lý dự án chưa hiểu đúng mức về quản lý rủi ro dự án và do đó, không chú trọng quản lý rủi ro qua các giai đoạn của dự án. Đến khi rủi ro xảy ra, có hiện tượng tìm người để quy trách nhiệm và lúng túng trong việc tìm biện pháp khắc phục;

(9) Xảy ra tình huống bất khả kháng: Khi xảy ra sự kiện bất khả kháng đối với dự án, nhà thầu sẽ được miễn trừ trách nhiệm bồi thường thiệt hại do chậm trễ hoàn thành và được chủ đầu tư gia hạn thời gian hoàn thành dự án. Tương tự, chủ đầu tư dự án cũng được miễn trách nhiệm do chậm trễ hoàn thành dự án đối với các bên hữu quan khác. Về phát sinh chi phí thực hiện dự án do sự kiện bất khả kháng, tùy theo loại hợp đồng mà sẽ phân định bên gánh chịu. Chẳng hạn, đối với loại hợp đồng EPC và theo bộ Điều kiện Hợp đồng EPC của FIDIC, nếu sự kiện bất khả kháng là do thiên tai (như: động đất, núi lửa, bão, lốc) thì chủ đầu tư dự án không phải chịu chi phí phát sinh cho nhà thầu EPC, còn nếu là do con người (chiến tranh, bạo động, nội chiến, khởi nghĩa, đảo chính, bãi công, nổi loạn v.v…) và xảy ra ở quốc gia nơi đặt dự án thì chủ đầu tư có trách nhiệm chi trả chi phí phát sinh do sự kiện bất khả kháng đó cho nhà thầu EPC;

(10) Thiếu quy trình cứu vãn dự án trục trặc: Nhiều công ty có dự án đầu tư không xây dựng quy trình cứu vãn dự án trục trặc; thiếu cơ chế nhận diện sớm vấn đề và báo cáo lên các bên hữu quan để có giải pháp xử lý kịp thời. Có nhiều dự án, tình hình dự án được “che đậy” trong thời gian dài với vỏ ngoài “hoàn hảo” như minh họa ở hình 2. Khi xảy ra các tín hiệu, hiện tượng “lệch chuẩn” phạm vi, tiến độ, chi phí, lại không có các biện pháp hiệu quả để khắc phục, dẫn đến tình trạng xấu bị kéo dài cho đến khi tình hình dự án trở nên nghiêm trọng hoặc khủng hoảng. Lúc đó, các bên hữu quan, đặc biệt là ban quản trị dự án, giám đốc dự án lúng túng và bị động trong việc đánh giá tình hình và đưa ra giải pháp khắc phục, xử lý.

2. Sự cấp thiết cứu vãn dự án trục trặc

Cứu vãn dự án là giải pháp và phương pháp hợp lý nhằm thiết lập lại phạm vi, tiến độ, chi phí của dự án để vẫn đạt được các mục tiêu của dự án và hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, không phải dự án trục trặc nào cũng cần được cứu vãn (xem bảng 2). Nhiều khi, việc chấm dứt các dự án không thành công là để doanh nghiệp không tiếp tục trả chi phí thêm nữa cho “bài học kinh nghiệm” và để bước tiếp với các lĩnh vực kinh doanh, dự án khác.

Bảng 2. Các vấn đề cơ bản cần xem xét khi quyết định cứu vãn dự án hay không

Khi đã quyết định cứu vãn dự án trục trặc, chủ đầu tư dự án cần quyết định sớm và hành động khẩn trương, đồng bộ. Nếu để càng lâu, chi phí phát sinh càng lớn, giải pháp xử lý càng phức tạp và càng khó thực hiện.

3. Giải pháp cứu vãn dự án trục trặc

Khi dự án được quyết định cứu vãn, cần thực hiện theo 10 bước cơ bản (không nhất thiết phải thực hiện theo trình tự, có nhiều bước có thể được thực hiện đồng thời) sau đây:

• Bước 1: Rà soát, kiện toàn lại ban quản trị dự án;
• Bước 2: Bổ nhiệm giám đốc dự án có năng lực, kinh nghiệm thực hiện cứu vãn dự án;
• Bước 3: Đánh giá lại và kiện toàn nguồn nhân lực quản lý dự án;
• Bước 4: Xây dựng môi trường dự án tin cậy và hợp tác;
• Bước 5: Đánh giá hiện trạng dự án và đưa ra các khuyến cáo;
• Bước 6: Điều chỉnh dự án đầu tư, thiết lập lại kế hoạch dự án với các mục tiêu về phạm vi, tiến độ, chi phí mới;
• Bước 7: Xây dựng và phê duyệt kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án;
• Bước 8: Cam kết và can dự chủ động của lãnh đạo cấp cao;
• Bước 9: Chỉ đạo và kiểm soát của ban quản trị dự án trong quá trình cứu vãn dự án;
• Bước 10: Thực hiện kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án.

Các bước thực hiện nêu trên được minh họa ở hình 3.

(1) Rà soát, kiện toàn lại ban quản trị dự án

Rà soát lại vai trò quản trị dự án của doanh nghiệp về quyền hạn, trách nhiệm và nhân sự. Cần tách biệt chức năng quản trị dự án và chức năng quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp do dự án đòi hỏi sự linh hoạt và quyết định nhanh trong khi quản lý điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp gồm các “cửa”, các thủ tục không phù hợp và không mang lại lợi ích gì cho thực hiện hay cứu vãn dự án.

Ban quản trị dự án cần có các quyền hạn, trách nhiệm chính sau đây:

• Chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại của dự án;
• Chỉ định nhân sự giám đốc dự án và xác định quyền hạn, nhiệm vụ của giám đốc dự án, của đơn vị quản lý dự án;
• Thiết lập kế hoạch, giải pháp cứu vãn dự án, trình cấp quản trị doanh nghiệp phê duyệt;
• Giao các mục tiêu và kế hoạch cứu vãn dự án cho giám đốc dự án để triển khai thực hiện;
• Phê duyệt các nguồn lực và vốn dành cho dự án và giao cho giám đốc dự án thực hiện;
• Kiểm soát chặt chẽ và đưa ra các ý kiến chỉ đạo nhất quán cho cấp quản lý dự án xuyên suốt quá trình cứu vãn dự án;
• Phê duyệt các vấn đề thay đổi, phát sinh nằm trong quyền hạn được giao; trường hợp vượt quá thẩm quyền, kịp thời báo cáo và trình cấp quản trị doanh nghiệp xem xét, quyết định;
• Bảo đảm sự truyền thông hiệu quả với các bên hữu quan bên ngoài doanh nghiệp.

Về mặt nhân sự, ban quản trị dự án cần có những nhân sự có năng lực, kinh nghiệm quản trị dự án phù hợp. Ngoài ra, ban quản trị dự án nên mời đại diện cấp cao từ đơn vị tư vấn (điều chỉnh dự án đầu tư, thiết kế) và từ đơn vị sẽ quản lý sử dụng công trình, tham gia trên cơ sở định kỳ hàng tuần, hàng tháng hoặc khi có sự việc phát sinh. Sự tham gia của các đơn vị này có các ưu điểm sau:

• Sự tham gia của đơn vị tư vấn (điều chỉnh dự án đầu tư, thiết kế) sẽ hữu ích cho ban quản trị dự án khi xem xét, quyết định các thay đổi thiết kế, thay đổi yêu cầu kỹ thuật, điều chỉnh phạm vi công việc hoặc các vấn đề phát sinh chi phí;
• Sự tham gia của đơn vị quản lý sử dụng công trình (là đơn vị hiểu rõ những tính năng công trình nào quan trọng) sẽ hữu ích cho ban quản trị dự án khi xem xét, quyết định các thay đổi thiết kế, thay đổi đặc tính kỹ thuật vật tư, thiết bị.

(2) Bổ nhiệm giám đốc dự án có năng lực, kinh nghiệm thực hiện cứu vãn dự án

Giám đốc dự án được giao nhiệm vụ quản lý, thực hiện cứu vãn dự án cần có các năng lực, kinh nghiệm chính như sau:

• Nắm vững các lĩnh vực kiến thức quản lý dự án; hiểu rõ các phương pháp quản lý dự án để vận dụng một cách phù hợp;
• Có lập trường kiên định trong việc đảm bảo đạt được các mục tiêu, lợi ích chung của dự án, của doanh nghiệp;
• Có tư cách đạo đức nghề nghiệp nhằm tạo được sự tin tưởng đối với các bên hữu quan chính;
• Có kinh nghiệm quản lý dự án hoặc cứu vãn dự án thành công trước đó;
• Có khả năng khơi gợi lại nhiệt huyết, tinh thần của nhóm dự án đang mất dần nhuệ khí;
• Chính trực trong việc xử lý và báo cáo các vấn đề nổi cộm của dự án.

(3) Đánh giá lại và kiện toàn nguồn nhân lực quản lý dự án

Bước này thực hiện đánh giá lại năng lực của các thành viên trong đơn vị quản lý dự án, tập trung vào vai trò, trách nhiệm và các kỹ năng cần thiết. Công việc này cần được thực hiện một cách khách quan, minh bạch. Cần lưu ý sử dụng các nhân sự đã có các đóng góp hiệu quả cho dự án ở các giai đoạn thực hiện trước đó.

Đối với công việc đánh giá này, có thể thuê bên thứ ba thực hiện để thể hiện tính khách quan. Ngoài ra, việc kiện toàn, sắp xếp lại và/ hoặc bổ sung các nhân sự có năng lực, kinh nghiệm cần được thực hiện đồng thời với các bước 5, 6, 7 nhằm có được nhóm dự án phù hợp với nhiệm vụ giải cứu dự án.

(4) Xây dựng môi trường dự án tin cậy và hợp tác

Dự án trục trặc có các đặc trưng như: Môi trường dự án hỗn loạn và không dự báo được; các mục tiêu tiến độ thay đổi thường xuyên; có nhiều vấn đề nổi cộm về kỹ thuật, thương mại; nhà thầu có những quyết định thay đổi đột ngột trong quá trình thực hiện; chất lượng cuộc sống của người làm dự án bị ảnh hưởng tiêu cực.

Đối với dự án trục trặc, phương pháp quản lý dự án phù hợp là phương pháp đặt trọng tâm vào con người, trên nền tảng môi trường làm việc tin cậy để thúc đẩy sự sáng tạo và hợp tác giữa các thành viên nhằm tìm ra các giải pháp khả thi và hiệu quả cho dự án. Vì vậy, cần xây dựng và hình thành một môi trường dự án hiệu lực và hiệu quả:

• là nơi mà những người làm dự án gắn kết qua nhận thức chung và chia sẻ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, các niềm tin, các giá trị và các mục tiêu của dự án, của doanh nghiệp;
• là nơi mà những người làm dự án cảm nhận được sự tôn trọng, tin cậy lẫn nhau và có sự tương tác, hỗ trợ cao;
• và là nơi mà người lãnh đạo thể hiện sự gương mẫu, dẫn đầu.

(5) Đánh giá hiện trạng dự án và đưa ra các khuyến cáo

Trọng tâm của bước này là để đánh giá tình trạng “thực” hiện tại của dự án và là cơ sở để lập lại các kế hoạch về tiến độ, phạm vi, nguồn lực, chi phí và điều chỉnh dự án đầu tư.

a. Lập phạm vi công việc và dự toán công tác đánh giá hiện trạng dự án

Công tác này bao gồm những nội dung công việc sau:

• Liên hệ với các đơn vị tư vấn để tìm hiểu năng lực, kinh nghiệm và khả năng tham gia của họ;
• Xây dựng mục đích, nhiệm vụ đánh giá hiện trạng dự án;
• Tìm hiểu lịch sử dự án, tình trạng bị ảnh hưởng; phát hiện các vấn đề bị che dấu và các vấn đề liên quan đến các nguyên nhân gây trục trặc dự án;
• Lên danh mục các tài liệu dự án phục vụ cho công tác đánh giá;
• Lên danh sách các đơn vị, những người liên quan cần trao đổi, phối hợp hoặc phỏng vấn;
• Dự kiến phương pháp thực hiện đánh giá và kế hoạch thực hiện;
• Xây dựng dự toán công tác đánh giá;
• Trình duyệt đề cương, dự toán thực hiện công tác đánh giá hiện trạng dự án.

b. Xây dựng kế hoạch chi tiết cho công tác đánh giá

Lựa chọn đơn vị tư vấn thực hiện đánh giá hiện trạng dự án. Mục đích của công tác đánh giá là để xem xét, đánh giá “độ lệch” giữa thực tế và kế hoạch về các phương diện sau: Các mục tiêu của dự án; phạm vi dự án; tiến độ dự án và các mốc hoàn thành chính; tài chính dự án; các nguồn lực; truyền thông; chất lượng; rủi ro. Sau khi được chọn, đơn vị tư vấn lên kế hoạch chi tiết thực hiện.

c. Thực hiện công tác đánh giá hiện trạng dự án

Các mục tiêu chính của bước đánh giá này là để xác định tình trạng hiện hữu của dự án; nhận diện các nguy cơ, các vấn đề vướng mắc cũng như các cơ hội.

Các công việc chính bao gồm:

• Đánh giá kết quả thực hiện dự án thực tế (đến thời điểm đánh giá);
• Nhận diện các thiếu sót, khiếm khuyết;
• Tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ gây trục trặc dự án;
• Xác định lại phạm vi dự án: phạm vi đã thực hiện, phạm vi còn lại, phạm vi công việc nào không thực sự cần thiết có thể khuyến cáo loại bỏ để tiết giảm chi phí dự án;
• Rà soát lại các yêu cầu ban đầu của dự án. Nếu có các yêu cầu không thực sự cần thiết và việc loại bỏ có thể đem lại lợi ích về mặt tiến độ, chi phí nhưng không ảnh hưởng chất lượng, thì có thể đưa vào các khuyến cáo loại bỏ để tiết giảm chi phí dự án;
• Nếu dự án có sự tham gia của các nhà cung cấp vật tư thiết bị thì có thể xem xét các tài liệu liên quan và làm việc với các nhà cung cấp này để làm rõ các nội dung như: đánh giá các nội dung thỏa thuận hợp đồng; xác định/ nhận diện các vấn đề vướng mắc, tồn tại của các nhà cung cấp; tiến hành các cuộc họp, đàm phán với các nhà cung cấp; xác định tiến độ và chi phí mới đối với các nhà cung cấp đó;

(6) Điều chỉnh dự án đầu tư, thiết lập lại kế hoạch dự án với các mục tiêu về phạm vi, tiến độ, chi phí mới

Sau khi báo cáo đánh giá hiện trạng dự án cùng các khuyến cáo, các kế hoạch hành động được chấp thuận, đơn vị tư vấn thực hiện điều chỉnh dự án đầu tư, thiết lập lại các mục tiêu về phạm vi, tiến độ, chi phí dự án. Ban quản trị dự án tổ chức thẩm định dưới sự chủ trì của lãnh đạo cấp cao và trình cấp quản trị doanh nghiệp phê duyệt, để làm cơ sở cứu vãn dự án.

(7) Xây dựng và phê duyệt kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án

Dựa trên báo cáo đánh giá hiện trạng dự án và dự án đầu tư điều chỉnh được phê duyệt, ban quản trị dự án chủ trì (đơn vị quản lý dự án và tư vấn (nếu có) phối hợp) xây dựng kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án.

Kế hoạch và giải pháp giải cứu dự án nêu rõ các mục đích, mục tiêu; tiến độ, các mốc hoàn thành và đường găng; phạm vi; chi phí; rủi ro; và các tiêu chí xác định dự án cứu vãn thành công. Kế hoạch và giải pháp giải cứu dự án còn phải nêu rõ các nguồn lực cần thiết để cứu vãn dự án.

Ngoài ra, cần xây dựng để đưa vào áp dụng quy trình cứu vãn dự án nhằm phòng ngừa các vấn đề “lệch chuẩn” hoặc nghiêm trọng tiếp tục xảy ra trong quá trình cứu vãn dự án. Quy trình này là một phần của kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án.

Kế hoạch và giải pháp giải cứu dự án cần được cấp quản trị doanh nghiệp phê duyệt.

(8) Cam kết và sự can dự chủ động của lãnh đạo cấp cao

Cứu vãn dự án trục trặc đòi hỏi các quyết định, các ý kiến chỉ đạo (về các vấn đề phát sinh, vướng mắc, về huy động nguồn lực) được đưa ra kịp thời trong suốt quá trình thực hiện cứu vãn dự án, vì vậy, cần thiết phải có sự can dự chủ động của lãnh đạo cấp cao.

(9) Chỉ đạo và kiểm soát của ban quản trị dự án trong quá trình cứu vãn dự án

Ban quản trị dự án cần phải đảm nhận vai trò chỉ đạo đối với xây dựng và thực hiện kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án. Ban quản trị dự án cần thực hiện đầy đủ các quyền hạn, trách nhiệm như đề cập tại mục 3.(1).

Cần phải thiết lập mức độ ưu tiên và mức kiểm soát cao đối với kết quả thực hiện cứu vãn dự án về các mặt phạm vi, tiến độ, chi phí, rủi ro và các thay đổi; duy trì và kiểm soát truyền thông với các bên hữu quan chính.

(10) Thực hiện kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án

Trong giai đoạn thực hiện cứu vãn dự án, giám đốc dự án và nhóm dự án cần:

• Kiểm soát các mục tiêu cứu vãn dự án. Chia kế hoạch cứu vãn dự án thành các giai đoạn nhỏ với các mục tiêu ngắn hạn để thuận tiện trong quản lý và kiểm soát thực hiện;
• Kiểm soát chặt chẽ các thay đổi phạm vi trong quá trình cứu vãn dự án;
• Định kỳ kiểm tra tiến trình thực hiện (hàng tuần/nửa tháng) nhờ sử dụng các công cụ đánh giá tiến trình, chẳng hạn như kỹ thuật quản lý giá trị làm được (Earned Value Management);
• Duy trì truyền thông hiệu quả, minh bạch và kịp thời đến các bên hữu quan;
• Duy trì môi trường làm việc tin cậy với tinh thần làm việc hợp tác cao.

4. Kết luận

Cứu vãn dự án trục trặc chính là để “cứu” khoản đầu tư mà doanh nghiệp dành cho dự án đó và với mục tiêu sau khi hoàn thành cứu vãn, dự án vẫn sẽ còn đem lại hiệu quả kinh doanh nhất định cho doanh nghiệp. Cứu vãn dự án thành công còn là để lấy lại vị thế, uy tín của doanh nghiệp và để những người làm dự án chân chính tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp.

Để cứu vãn dự án đòi hỏi phải có giải pháp có tính hệ thống và đồng bộ từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp xuống đến ban quản trị dự án, rồi đến đơn vị quản lý dự án, với các vai trò và trách nhiệm giải trình được phân định rõ ràng. Điều quan trọng nữa là bố trí được nguồn nhân lực phù hợp, đặc biệt là các vị trí nhân sự chủ chốt.

Nhằm đánh giá khách quan tình trạng dự án trục trặc và tìm kiếm giải pháp cứu vãn, doanh nghiệp cần thuê một đơn vị tư vấn có năng lực, kinh nghiệm tham gia thực hiện. Trong quá trình thực hiện cứu vãn dự án, đơn vị quản lý dự án, ban quản trị dự án của doanh nghiệp cần truyền thông minh bạch, kịp thời với các bên hữu quan và có các biện pháp quản lý, kiểm soát chặt chẽ để tránh việc dự án có thể rơi lại vào tình trạng khủng hoảng.

Tài liệu tham khảo:

1. Doug DeCarlo. eXtreme project management: Using leadership, principles, and tools to deliver values in the face of volatility. Jossey-Bass. 2004.
2. Managing successful projects with PRINCE2^TM. 2009.
3. Project Management Institute. Agile Practice Guide. 2017.
4. Project Management Solutions Inc. Research Report. Strategies for project recovery. 2011.
5. ESI International. White Paper. The rapid assessment and recovery of troubled projects. 2007.

        Tham gia vào quá trình đầu tư xây dựng dự án nhà máy nhiệt điện, ngoài công ty dự án (đơn vị đầu tư), còn có các bên liên quan như: đơn vị quản lý hệ thống điện, nhà thầu xây dựng, các nhà cho vay, đơn vị mua điện, đơn vị cung cấp nhiên liệu, đơn vị vận hành và bảo trì nhà máy. Vai trò của từng bên liên quan được xác định thông qua các thỏa thuận, hợp đồng với công ty dự án trên cơ sở phân bổ các nghĩa vụ và rủi ro thực hiện của từng bên. Các hợp đồng được giao kết gồm: thỏa thuận đấu nối với hệ thống điện, hợp đồng xây dựng nhà máy điện, hợp đồng vay vốn, hợp đồng mua bán điện, hợp đồng mua nhiên liệu và hợp đồng vận hành và bảo trì. Sự thành công của dự án phụ thuộc chủ yếu vào việc thực hiện thành công hợp đồng của các bên liên quan và sự quản lý chặt chẽ của công ty dự án đối với các giao diện hợp đồng này.

        Bài báo giới thiệu các đặc điểm chính của các hợp đồng trên, nhận diện các vấn đề giao diện và các rủi ro liên quan, đồng thời nêu rõ sự cần thiết quản lý hiệu quả các giao diện hợp đồng trên cơ sở phân bổ hợp lý các rủi ro và áp dụng các chế tài bồi thường thiệt hại.

        Từ khóa: Quản lý các giao diện hợp đồng, dự án nhiệt điện.

1. Đặc điểm chính của các hợp đồng

Thỏa thuận đấu nối với hệ thống điện là văn bản có tính ràng buộc pháp lý giữa đơn vị quản lý lưới điện với công ty dự án (đơn vị đầu tư nhà máy điện), quy định quyền và nghĩa vụ của các bên liên quan đến điểm đấu nối, thiết bị đấu nối trong quá trình thực hiện đấu nối, đóng điện điểm đấu nối, nghiệm thu chạy thử và vận hành.

Theo Hiệp hội Quốc tế các Kỹ sư Tư vấn (FIDIC) có 3 dạng hợp đồng xây dựng nhà máy được áp dụng: hợp đồng xây dựng (contract for construction), hợp đồng nhà máy và thiết kế – xây dựng (contract for plant and design build) và hợp đồng EPC. Trong đó, hợp đồng EPC được các công ty dự án và các bên cho vay ưa chuộng và được áp dụng phổ biến khi xây dựng các nhà máy nhiệt điện do 3 đặc điểm chính sau: một đầu mối duy nhất chịu trách nhiệm thực hiện công trình là nhà thầu EPC; giá hợp đồng là trọn gói và ngày hoàn thành công trình được ấn định. Vì vậy, trong bài báo này, hình thức hợp đồng EPC được sử dụng khi đề cập đến hợp đồng xây dựng nhà máy.

Hợp đồng vay vốn là các hợp đồng giữa công ty dự án với các bên cho vay để tài trợ cho nhu cầu vốn của dự án. Các công ty dự án thường tìm kiếm vay vốn thông qua hình thức tài trợ dự án (project financing) từ các khoản vay. Các bên cho vay sẽ đánh giá dòng tiền và thu nhập của dự án như nguồn trả nợ và xem xét các tài sản, các quyền và lợi ích của công ty dự án như vật thế chấp. Tuy nhiên, ở các nước đang phát triển, tài trợ dự án thường được hỗ trợ bởi sự bảo lãnh của chính phủ hoặc của công ty mẹ của công ty dự án. Để đạt được sự tài trợ cần thiết cho dự án, công ty dự án phải thỏa thuận các hợp đồng vay vốn với các bên cho vay, thường là các tổ chức cho vay đa phương và song phương, các cơ quan tín dụng xuất khẩu và các ngân hàng thương mại ở cả trong nước và nước ngoài. Các nội dung thường được bên cho vay quan tâm và yêu cầu đáp ứng để đánh giá mức độ khả tín của hợp đồng vay vốn: thời gian hoàn thành công trình được xác định; giá thành công trình là cố định; rủi ro công nghệ ở mức thấp hoặc không có; công suất, suất hao nhiệt được bảo đảm; có bồi thường thiệt hại nếu nhà thầu EPC chậm trễ hoàn thành và không đạt thông số vận hành bảo đảm; có bảo lãnh thực hiện hợp đồng của nhà thầu EPC; có giới hạn các trường hợp nhà thầu EPC có thể khiếu nại để gia hạn thời gian hoàn thành và phát sinh chi phí. Việc thu xếp vay vốn được tiến hành trong giai đoạn thực hiện đầu tư dự án và thường kéo dài khoảng 2,5 năm đối với các dự án nhà máy nhiệt điện.

Hợp đồng mua bán điện là hợp đồng được giao kết giữa công ty dự án với một công ty điện lực nhà nước (ở Việt Nam là Tập đoàn Điện lực Việt Nam/đơn vị mua buôn duy nhất) về việc mua bán điện giữa hai bên, nhằm bảo đảm dòng tiền thanh toán cho công ty dự án.Hợp đồng mua bán điện có một số đặc điểm chính như sau:

– Việc mua bán điện được thực hiện trên cơ sở mua bán công suất khả dụng và điện năng phát lên lưới điện. Giá điện được tính trên cơ sở khoản phí cố định (phí công suất) để trang trải các chi phí cố định của công ty dự án (gồm thu hồi vốn sở hữu của công ty dự án) và khoản phí biến đổi (phí điện năng) để trang trải các chi phí biến đổi của công ty dự án, chủ yếu là chi phí nhiên liệu;

– Các điều khoản cam kết của các bên:

+ Các cam kết của công ty dự án gồm: (1) có các nỗ lực hợp lý để thu xếp vốn vay cho dự án, (2) có các nỗ lực hợp lý để thương thảo các hợp đồng mua nhiên liệu, xây dựng nhà máy (EPC), (3) có các nỗ lực hợp lý để đạt được các giấy phép từ các cơ quan chính phủ, (4) vận hành nhà máy theo các lệnh điều độ của bên mua và theo tập quán phù hợp của ngành điện;

+ Các cam kết của bên mua gồm: (1) trang bị các phương tiện truyền tải và đấu nối trước hoặc ngay ngày vận hành thương mại; (2) hỗ trợ công ty dự án về các thủ tục xin các giấy phép từ các cơ quan chính phủ; (3) hỗ trợ công ty dự án trong giai đoạn công ty dự án thương thảo và thực hiện các hợp đồng tài trợ dự án; (4) hợp tác với công ty dự án đối với các quyền và nghĩa vụ của công ty theo hợp đồng mua bán điện.

– Đối với vấn đề thanh toán tiền điện: Theo thông lệ, hợp đồng mua bán điện có điều khoản yêu cầu bên mua mở thư tín dụng dự phòng vô điều kiện và không hủy ngang (tại ngân hàng được công ty dự án chấp thuận) nhằm đảm bảo bồi thường thiệt hại ngắn hạn cho công ty dự án trong trường hợp bên mua điện không thực hiện đúng nghĩa vụ hợp đồng, chẳng hạn như nợ thanh toán tiền điện quá hạn. Theo đó, điều khoản này của hợp đồng mua bán điện quy định thư tín dụng phải luôn được mở với số tiền bằng khoản tiền điện dự kiến được tính toán cho một giai đoạn ấn định trước;

– Có điều khoản nêu về phương thức thí nghiệm chạy thử để chứng minh các mức công suất, độ tin cậy và suất hao nhiệt theo hợp đồng, được kiểm chứng bởi một đơn vị tư vấn độc lập;

– Có điều khoản đề cập đến việc tác động lên giá điện trong trường hợp thay đổi luật áp dụng và có cơ chế điều chỉnh giá.

Hợp đồng mua nhiên liệu là hợp đồng được giao kết giữa công ty dự án với đơn vị cung cấp nhiên liệu, nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nhiên liệu chắc chắn cho dự án. Đối với các nhà máy nhiệt điện chạy tải nền, công ty dự án thường ký hợp đồng mua nhiên liệu dài hạn. Một số đặc điểm chính của hợp đồng mua nhiên liệu:

– Nêu rõ đặc tính kỹ thuật nhiên liệu như: chất lượng thương phẩm của nhiên liệu, giới hạn các chất khoáng trong thành phần nhiên liệu (chẳng hạn lưu huỳnh), nhiệt trị tối thiểu của nhiên liệu, các tiêu chuẩn và quy trình thí nghiệm để kiểm tra đặc tính nhiên liệu;

– Có điều khoản về đo lường nhiên liệu, quy trình xác định lượng nhiên liệu cung cấp, phương pháp giao nhận nhiên liệu và điểm giao nhận;

– Có điều khoản chế tài quy định quyền của bên cung cấp nhiên liệu ngừng cung cấp khi bị nợ thanh toán quá hạn; quyền của công ty dự án từ chối nhận nhiên liệu nếu không đáp ứng đặc tính nhiên liệu theo hợp đồng; và có chế tài bồi thường thiệt hại khi có bên vi phạm các nghĩa vụ giao nhận nhiên liệu.

Hợp đồng vận hành và bảo trì là hợp đồng cung cấp dịch vụ vận hành và bảo trì nhà máy giữa công ty dự án với một đơn vị vận hành. Phạm vi công việc đầy đủ của hợp đồng thường bao gồm: vận hành, bảo dưỡng, quản lý và sửa chữa nhà máy và thay mặt cho công ty dự án vận hành phát điện theo điều độ của bên mua điện. Đặc điểm chính của hợp đồng vận hành và bảo trì gồm:

– Quy định rõ mục tiêu của hợp đồng: bảo đảm nhà máy được vận hành, bảo dưỡng đều đặn và đúng theo các yêu cầu kỹ thuật và yêu cầu bảo hành của nhà chế tạo, đặc biệt đảm bảo chi phí vận hành và bảo trì tối thiểu; đảm bảo lợi nhuận ròng tối ưu của nhà máy theo hợp đồng mua bán điện; tối ưu hóa tuổi thọ hữu dụng của nhà máy, thiết bị; tối ưu hóa thời gian nhà máy vận hành và tạo doanh thu; tối đa hóa độ khả dụng, hiệu suất, công suất và độ tin cậy khởi động của nhà máy để sản xuất điện; vận hành được tổ máy/nhà máy ở các mức tính năng tối ưu và phát điện theo đúng các yêu cầu của hợp đồng mua bán điện; giữ gìn nhà máy ở trạng thái làm việc tốt và ngăn ngừa sự lão hóa sớm của thiết bị; sửa chữa/ khắc phục các hư hại, hỏng hóc của thiết bị nhà máy theo các biện pháp phù hợp được phê duyệt;

– Quy định rõ việc đơn vị vận hành thay mặt cho công ty dự án thực hiện các nghĩa vụ của công ty dự án liên quan đến vận hành và bảo trì nhà máy được quy định tại các hợp đồng mua bán điện và mua nhiên liệu. Ví dụ như: cung cấp các tính toán hệ số khả dụng hàng năm; cùng với bên mua điện xác nhận các chỉ số đồng hồ đo đếm điện năng, cung cấp các thông tin đó cho công ty dự án để lập hóa đơn thanh toán phí điện năng và công suất; xác định công suất tinh dự kiến; xác định độ khả dụng và khả năng phát tối đa ngày của tổ máy/nhà máy cho ngày vận hành tiếp theo; tuân thủ các chỉ dẫn vận hành trong quá trình vận hành bình thường và trong các tình huống khẩn cấp;

– Có điều khoản về sự đảm bảo của đơn vị vận hành về việc đạt được các mức công suất phát, suất hao nhiệt, hệ số khả dụng và các mức phát thải ra môi trường; có quy định cơ chế thưởng khuyến khích (incentive) cho đơn vị vận hành nếu đạt được các tính năng vận hành tổ máy/nhà máy (công suất, hiệu suất, hệ số khả dụng) cao hơn các mức tính năng được quy định; có cơ chế yêu cầu đơn vị vận hành bồi thường thiệt hại nếu các tính năng vận hành thực tế thấp hơn.

Với các đặc điểm hợp đồng nêu trên, để quản lý thực hiện tốt các hợp đồng nhằm đảm bảo sự thành công của dự án, công ty dự án cần chú trọng đến các vấn đề sau:
+ Lựa chọn các nhà thầu có năng lực, kinh nghiệm thực hiện các hợp đồng (EPC, mua nhiên liệu, vận hành và bảo trì), để kiểm soát và quản lý tốt nhất các rủi ro của họ theo đúng bản chất của từng hợp đồng này;

+ Đưa vào các thỏa thuận, hợp đồng các chế tài bồi thường thiệt hại, nhằm mục đích bù đắp các tổn thất mà bên bị vi phạm gánh chịu do hành vi vi phạm của bên kia;

+ Quản lý hài hòa các giao diện giữa các hợp đồng.

Việc quản lý hài hòa các giao diện hợp đồng được thực hiện trên cơ sở phân bổ hợp lý các rủi ro giữa các hợp đồng và áp dụng các chế tài bồi thường thiệt hại một cách tương thích giữa các hợp đồng, như được trình bày ở phần tiếp theo của bài báo.

2. Quản lý các giao diện hợp đồng

2.1. Vấn đề giao diện với hệ thống điện

2.1.1. Thủ tục đấu nối

Trách nhiệm của các bên liên quan đến việc đấu nối nhà máy điện với hệ thống điện (giữa công ty dự án với đơn vị quản lý lưới điện, giữa công ty dự án với nhà thầu EPC) được phân định trên cơ sở xác định điểm đấu nối. Thông thường, có 2 trường hợp điểm đấu nối (Hình 1): (1) điểm đấu nối là giao cách ly phía cao áp của máy biến áp tăng áp của nhà máy điện (khi sân phân phối nhà máy điện đấu nối với nhà máy điện khác hoặc với lưới điện của đơn vị phân phối điện); (2) điểm đấu nối là giao cách ly đầu vào của ngăn lộ đấu vào thanh cái của sân phân phối nhà máy điện (khi sân phân phối nhà máy điện chỉ đấu nối với lưới điện truyền tải). Các bước thỏa thuận thủ tục đấu nối và thực hiện đấu nối được trình bày ở Hình 2.

Theo quy định hiện hành của Việt Nam, điểm đấu nối nhà máy điện với hệ thống điện được xác định trong giai đoạn lập báo cáo nghiên cứu khả thi (dự án đầu tư xây dựng công trình) và được đưa vào thỏa thuận đấu nối ký giữa công ty dự án và đơn vị quản lý lưới điện (Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Quốc gia). Thỏa thuận đấu nối là cơ sở để công ty dự án tiến hành đàm phán hợp đồng mua bán điện với Tập đoàn Điện lực Việt Nam/đơn vị mua buôn duy nhất.

Trong giai đoạn lập thiết kế kỹ thuật, khi đã xác định rõ hơn các đặc tính kỹ thuật của vật tư thiết bị (ví dụ như: phối hợp rơle bảo vệ so lệch, kết nối thông tin, quy cách dây dẫn, phụ kiện điểm đấu nối), công ty dự án hoàn thiện hồ sơ đề nghị đấu nối gửi đơn vị quản lý lưới điện để thống nhất và ký thỏa thuận kỹ thuật. Các nội dung của thỏa thuận kỹ thuật sẽ được công ty dự án đưa vào hồ sơ mời thầu EPC để nhà thầu EPC chào các vật tư, thiết bị đáp ứng các yêu cầu đặc tính kỹ thuật đã được thống nhất với đơn vị quản lý lưới điện. Trong quá trình đàm phán hợp đồng EPC nếu có các sai lệch kỹ thuật so với thỏa thuận kỹ thuật, công ty dự án cần thỏa thuận lại với đơn vị quản lý lưới điện trước khi thống nhất với nhà thầu EPC.

Phạm vi công việc thực hiện đấu nối, kiểm tra, thử nghiệm và đóng điện điểm đấu nối thuộc trách nhiệm của công ty dự án theo các thỏa thuận đấu nối và thỏa thuận kỹ thuật với đơn vị quản lý lưới điện, nên được công ty dự án chuyển thành phạm vi công việc của nhà thầu EPC theo hợp đồng EPC.

2.1.2. Trách nhiệm xây dựng lưới điện đồng bộ

Việc đầu tư xây dựng lưới điện đồng bộ đấu nối với nhà máy điện thuộc nghĩa vụ của đơn vị quản lý lưới điện theo các thỏa thuận đấu nối và thỏa thuận kỹ thuật ký với công ty dự án. Công ty dự án cần được đảm bảo bằng sự cam kết của đơn vị quản lý lưới điện về việc hoàn thành lưới điện đồng bộ phù hợp với mốc tiến độ về sự sẵn sàng của lưới điện mà công ty dự án cam kết với nhà thầu EPC tại hợp đồng EPC. Việc chậm trễ hoàn thành lưới điện đồng bộ sẽ không thực hiện được việc nghiệm thu đóng điện sân phân phối, máy biến áp và không nhận được điện từ lưới điện để thử nghiệm các hệ thống, thiết bị nhà máy, dẫn đến không thể hòa đồng bộ tổ máy phát điện với hệ thống điện. Sự chậm trễ thuộc lỗi của đơn vị quản lý lưới điện này sẽ cấu thành nguyên nhân để nhà thầu EPC khiếu nại về việc gia hạn thời gian hoàn thành và phát sinh chi phí theo hợp đồng EPC, đồng thời ảnh hưởng đến việc giải ngân và thời gian trả nợ theo hợp đồng vay vốn. Vì vậy, đối với trường hợp vi phạm này, công ty dự án cần đưa ra cơ chế bồi thường thiệt hại để thống nhất với đơn vị quản lý lưới điện/đơn vị mua điện.

2.1.3. Bảo đảm cho nhà thầu EPC phát điện lên hệ thống điện

Trách nhiệm bảo đảm cho nhà thầu EPC phát điện lên hệ thống điện gồm: bảo đảm lưới điện sẵn sàng, bảo đảm lưới điện có khả năng truyền tải hết công suất phát từ tổ máy, bảo đảm hệ thống điện cho phép nhà thầu EPC phát điện theo thời gian đăng ký và không hạn chế công suất phát điện theo chương trình thí nghiệm chạy thử của nhà thầu EPC đã được thống nhất. Đây là các nghĩa vụ mà công ty dự án phải đảm bảo cho nhà thầu EPC theo hợp đồng EPC. Vì vậy, khi thỏa thuận đấu nối và đàm phán hợp đồng mua bán điện, công ty dự án cần đưa ra các nghĩa vụ ràng buộc tương ứng đối với đơn vị quản lý lưới điện/đơn vị mua điện.

2.2. Vấn đề quản lý chi phí xây dựng phát sinh

2.2.1. Phát sinh chi phí xây dựng do thay đổi luật

Khi lựa chọn hình thức hợp đồng EPC, công ty dự án chuyển giao các rủi ro trong quá trình thực hiện sang cho nhà thầu EPC. Với việc cam kết về chi phí thực hiện trọn gói, thời điểm hoàn thành và trị số các thông số vận hành nhà máy, nhà thầu EPC chịu các rủi ro về tăng chi phí xây dựng công trình trong suốt quá trình thực hiện hợp đồng. Tuy nhiên, có một số trường hợp ngoại lệ như thay đổi luật áp dụng (chẳng hạn, nếu có quy định mới của Chính phủ yêu cầu nghiêm ngặt hơn về môi trường) làm thay đổi yêu cầu đặc tính kỹ thuật và làm tăng chi phí xây dựng thì nhà thầu EPC không chịu chi phí phát sinh này. Theo thông lệ đối với rủi ro này (thay đổi luật), công ty dự án chuyển sang cho bên mua điện gánh chịu theo hợp đồng mua bán điện. Theo đó, công ty dự án chịu chi phí phát sinh cho nhà thầu EPC theo hợp đồng EPC và thu hồi lại qua việc tăng phí công suất theo hợp đồng mua bán điện.

2.2.2. Phát sinh chi phí do trường hợp bất khả kháng

Hợp đồng EPC có điều khoản phát sinh chi phí cho nhà thầu EPC trong trường hợp xảy ra sự kiện bất khả kháng. Do đó, công ty dự án phải gánh chịu rủi ro tài chính này hoặc có thể tìm kiếm việc mua bảo hiểm cho rủi ro đó.

2.3. Vấn đề bồi thường thiệt hại

Khi có hành vi vi phạm hợp đồng, bên vi phạm có trách nhiệm bồi thường thiệt hại cho bên bị vi phạm. Các hợp đồng thương mại, xây dựng quốc tế như hợp đồng EPC mẫu của FIDIC hoặc các hợp đồng mua bán điện và mua nhiên liệu theo hướng dẫn của Ngân hàng Thế giới đều chỉ áp dụng chế tài bồi thường thiệt hại chứ không áp dụng cả chế tài phạt vi phạm hợp đồng và bồi thường thiệt hại như đề cập tại các văn bản pháp luật hiện nay của Việt Nam. Theo hệ thống pháp luật của nhiều nước, chẳng hạn theo Luật của Anh, một điều khoản hợp đồng sẽ bị xem như vô hiệu nếu được phát hiện là mang tính chất phạt vi phạm (Penalty), vì vậy, chỉ áp dụng chế tài bồi thường thiệt hại (liquidated damages). Khoản tiền bồi thường thiệt hại là giá trị ước tính hợp lý các thiệt hại (cách tính giá trị này khi được một bên đưa ra, cần được giải thích một cách chi tiết và rõ ràng để chứng minh cho bên kia về tính hợp lý để thống nhất đưa vào hợp đồng) mà bên bị vi phạm gánh chịu do hành vi vi phạm của bên kia và được các chủ thể tham gia hợp đồng thống nhất trước khi giao kết hợp đồng. Khi xảy ra trường hợp vi phạm, bên bị vi phạm được nhận khoản tiền bồi thường thiệt hại theo hợp đồng mà không cần phải chứng minh thiệt hại trên thực tế. Chế tài bồi thường thiệt hại nêu trên có khác so với chế tài bồi thường thiệt hại quy định tại các văn bản pháp luật hiện hành của Việt Nam.

2.3.1. Bồi thường thiệt hại do chậm trễ hoàn thành

– Chậm trễ do lỗi nhà thầu EPC

Do cam kết thời điểm hoàn thành, nên nhà thầu EPC phải trả tiền bồi thường thiệt hại cho công ty dự án nếu chậm trễ, không hoàn thành dự án đúng tiến độ. Thông thường, ở các dự án nhiệt điện, khoản tiền bồi thường thiệt hại chậm trễ cho công ty dự án được tính gồm: (i) thiệt hại lợi nhuận của công ty dự án (tính bằng 10% doanh thu bán điện cho mỗi ngày chậm trễ), (ii) lãi suất khoản vốn đã đầu tư tính cho mỗi ngày chậm trễ, và (iii) chi phí giám sát, quản lý dự án của công ty dự án cho mỗi ngày chậm trễ. Giá trị bồi thường thiệt hại này sẽ được công ty dự án tính toán và thống nhất với nhà thầu EPC trước khi ký hợp đồng EPC.

Như vậy, khoản tiền bồi thường thiệt hại nhận được từ nhà thầu EPC sẽ được công ty dự án trả lãi suất trong giai đoạn dự án bị kéo dài, thanh toán các thiệt hại của bên mua điện theo hợp đồng mua bán điện và trang trải các chi phí trực tiếp (quản lý dự án) mà công ty dự án gánh chịu.

Về thiệt hại của bên mua điện khi xảy ra chậm trễ so với ngày vận hành thương mại cam kết, hợp đồng mua bán điện mẫu (ban hành kèm theo Thông tư số 41/2010/TT-BCT ngày 14/12/2010 của Bộ trưởng Bộ Công Thương) đưa ra điều khoản “Phạt chậm ngày vận hành thương mại” quy định bên bán (công ty dự án) trả khoản tiền phạt chậm tính bằng phí công suất cho mỗi MW cho mỗi ngày chậm trễ. Quy định này không hợp lý và không dựa trên cơ sở tính toán các thiệt hại mà bên mua điện gánh chịu. Theo tài liệu hướng dẫn về hợp đồng mua bán điện của Ngân hàng Thế giới [1], khoản tiền bồi thường thiệt hại trong trường hợp này cần phản ánh các thiệt hại thực tế dự kiến bên mua gánh chịu, chẳng hạn như lãi suất khoản vốn bên mua đã đầu tư cho lưới điện đấu nối đồng bộ. Ngoài ra, các bên cho vay cũng quan tâm đến khoản bồi thường thiệt hại theo hợp đồng mua bán điện để đánh giá mức độ ảnh hưởng đến hệ số thu hồi nợ. Vì vậy, khi đàm phán hợp đồng mua bán điện, công ty dự án cần đàm phán thay đổi điều khoản “Phạt chậm ngày vận hành thương mại” thành “bồi thường thiệt hại do chậm ngày vận hành thương mại” theo đúng thông lệ quốc tế và thống nhất cách thức tính một cách hợp lý.

– Chậm trễ do lỗi bên mua điện theo hợp đồng mua bán điện

Hợp đồng mua bán điện mẫu có điều khoản phạt chậm ngày vận hành thương mại đối với bên bán, tuy nhiên lại không có điều khoản chế tài trong trường hợp đơn vị quản lý lưới điện không hoàn thành lưới điện vào thời điểm đấu nối hoặc hệ thống điện hạn chế công suất phát của tổ máy, dẫn đến việc kéo dài thời gian hoàn thành tổ máy/nhà máy. Trong khi đó, theo tài liệu [1], hợp đồng mua bán điện cần có điều khoản bồi thường thiệt hại yêu cầu bên mua điện phải trả phí công suất trong trường hợp tổ máy/nhà máy không vận hành thương mại đúng tiến độ do lỗi của bên mua điện vi phạm các nghĩa vụ. Phí công suất trong trường hợp này được tính trên cơ sở trả lãi vay mà công ty dự án phải trả cho các nhà cho vay, có xem xét đến các yêu cầu thu hồi vốn của các cổ đông góp vốn. Đây là nội dung công ty dự án cần lưu ý khi đàm phán hợp đồng mua bán điện.

– Chậm trễ do lỗi đơn vị cấp nhiên liệu

Trường hợp chậm trễ hoàn thành do thiếu nhiên liệu trong quá trình thí nghiệm chạy thử, đơn vị cung cấp nhiên liệu hoặc các mắt xích chính trong dây chuyền cung cấp (chẳng hạn như đơn vị quản lý vận hành cảng, đường ống…) phải chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại cho công ty dự án. Việc đơn vị cung cấp nhiên liệu chấp nhận rủi ro ở mức độ nào phụ thuộc vào bản chất của loại hợp đồng cung cấp. Công ty dự án thường mong muốn mức bồi thường thiệt hại chậm trễ thuộc hợp đồng mua nhiên liệu đủ để thu hồi phí công suất, nhưng đơn vị cung cấp nhiên liệu không chấp nhận mức cao này, do đó công ty dự án buộc phải chấp nhận một phần rủi ro tài chính.

– Chậm trễ do trường hợp bất khả kháng

Bất khả kháng là các sự kiện, tình huống nằm ngoài khả năng kiểm soát của các chủ thể hợp đồng. Vấn đề này cần được xử lý hài hòa giữa các hợp đồng: EPC, mua nhiên liệu và mua bán điện. Ví dụ, khi xảy ra sự kiện bất khả kháng, công ty dự án sẽ được miễn trách nhiệm hoàn thành nhà máy theo tiến độ cam kết tại hợp đồng mua bán điện nếu nhà thầu EPC được miễn trách nhiệm hoàn thành nhà máy theo tiến độ cam kết tại hợp đồng EPC. Tuy nhiên, các bên cho vay hiếm khi đồng ý cho hoãn trả lãi vay khi xảy ra sự kiện bất khả kháng. Trong trường hợp này, cần xem xét, phân bổ rủi ro cho các bên liên quan tùy thuộc vào loại sự kiện bất khả kháng, chẳng hạn nếu là các sự kiện chính trị thì rủi ro nên phân bổ cho bên mua điện và/hoặc chính phủ, các sự kiện đình công thuộc rủi ro của nhà thầu, còn các sự kiện thiên tai có thể được công ty dự án mua bảo hiểm.

2.3.2. Bồi thường thiệt hại do không đạt trị số thông số vận hành bảo đảm

Đối với các nhà máy nhiệt điện, bồi thường thiệt hại do không đạt thông số vận hành bảo đảm gồm: bồi thường thiệt hại do không đạt suất hao nhiệt tinh bảo đảm và bồi thường thiệt hại do không đạt công suất tinh bảo đảm. Điều khoản bồi thường thiệt hại này được vận dụng trong giai đoạn nhà thầu EPC thực hiện các thí nghiệm hoàn thành (trong đó có thí nghiệm đo các thông số vận hành bảo đảm) trước khi bàn giao nhà máy cho công ty dự án. Tiến trình thí nghiệm đo các thông số vận hành bảo đảm và áp dụng các chế tài theo hợp đồng EPC (Hình 3).

Giai đoạn cứu vãn EPC (EPC cure period) là giai đoạn sau thời gian hoàn thành theo hợp đồng mà nhà thầu EPC sử dụng để khắc phục các khiếm khuyết và tiến hành các thí nghiệm lại nhằm đạt được các thông số vận hành bảo đảm được cam kết tại hợp đồng EPC. Giai đoạn cứu vãn EPC thường được thống nhất là 180 ngày (tính từ ngày hoàn thành tổ máy theo hợp đồng EPC) hoặc lấy bằng tổng số ngày bồi thường thiệt hại chậm trễ tối đa theo hợp đồng EPC.

Khoản tiền bồi thường thiệt hại do không đạt trị số thông số vận hành bảo đảm thường được tính theo các phương pháp như: xác định giá trị hiện tại của khoản chi phí nhiên liệu mà công ty dự án phải gánh chịu thêm (do suất hao nhiệt cao hơn) qua toàn bộ đời sống kinh tế của nhà máy, hoặc xác định khoản tiền cần giảm trừ từ tổng giá trị đã đầu tư (đã “trả quá” cho nhà máy điện không đạt được thông số vận hành bảo đảm) để giữ giá điện bán ra không thay đổi. Theo đó, khoản tiền bồi thường thiệt hại do không đạt suất hao nhiệt tinh bảo đảm được tính bằng giá trị hiện tại của chi phí nhiên liệu bổ sung qua toàn bộ đời sống kinh tế nhà máy, hoặc bằng khoản khấu trừ giá trị hợp đồng EPC tương ứng để giữ giá điện không thay đổi, với số tiền bồi thường được tính cho mỗi đơn vị suất hao nhiệt (kJ/kWh) cao hơn. Còn khoản tiền bồi thường thiệt hại do không đạt công suất tinh bảo đảm được tính bằng khoản khấu trừ giá trị hợp đồng EPC ứng với mỗi kW giảm thấp hơn để thu hồi vốn đầu tư (bằng giá trị hợp đồng EPC/ trị số công suất bảo đảm), cộng với khoản thiệt hại lợi nhuận của công ty dự án (tính bằng giá trị hiện tại của 10% doanh thu bán 1kW điện qua toàn bộ đời sống kinh tế nhà máy) và cộng với bất kỳ khoản phải trả nào theo hợp đồng mua bán điện (chẳng hạn khoản thiệt hại do bên mua điện phải tìm nguồn điện khác để bổ sung cho phần công suất thiếu hụt), với số tiền bồi thường được tính cho mỗi đơn vị công suất (kW) cao hơn. Như vậy, các khoản bồi thường thiệt hại này có thể đảm bảo cho công ty dự án xác định lại giá trị đầu tư, các khoản vốn vay, trả các thiệt hại của bên mua điện theo hợp đồng mua bán điện, trên cơ sở vẫn đảm bảo hiệu quả kinh tế của dự án.

Ngoài ra, đối với các nhà máy nhiệt điện, công ty dự án còn đưa ra các mức thông số vận hành yêu cầu tối thiểu (là mức mà nhà máy điện còn đem lại hiệu quả kinh tế sau khi nhận các khoản bồi thường thiệt hại) như sau:

Suất hao nhiệt tinh yêu cầu tối thiểu = Suất hao nhiệt tinh bảo đảm + 5%

Công suất tinh yêu cầu tối thiểu = Công suất tinh bảo đảm – 5%

Nếu nhà thầu không đạt các mức thông số vận hành yêu cầu tối thiểu này, công ty dự án có quyền chấm dứt hợp đồng, nhận các khoản bồi thường thiệt hại và khấu trừ thêm một khoản bù đắp tương ứng.

Ở các nước, mức thông số vận hành yêu cầu tối thiểu cũng được thống nhất đưa vào hợp đồng mua bán điện và nếu thông số vận hành thực tế thấp hơn mức yêu cầu tối thiểu, bên mua sẽ từ chối nghĩa vụ thanh toán phí công suất. Chẳng hạn, theo thỏa thuận tại hợp đồng EPC và hợp đồng mua bán điện, công suất tinh cam kết của tổ máy là 600MW và suất hao nhiệt tinh cam kết là 9.288kJ/kWh nhưng nếu kết quả thí nghiệm đo thông số vận hành bảo đảm chỉ đạt công suất tinh 500 MW và suất hao nhiệt tinh 10.000kJ/kWh thì bên mua điện sẽ từ chối trả phí công suất do giá thành điện quá cao (chi phí nhiên liệu cao). Vì vậy, công ty dự án cần lưu ý vấn đề này trong quá trình đàm phán các hợp đồng EPC và mua bán điện. Tuy vậy, ở Việt Nam hiện nay hợp đồng mua bán điện mẫu chưa có điều khoản về mức thông số vận hành yêu cầu tối thiểu và điều khoản yêu cầu công ty dự án bồi thường thiệt hại không đạt thông số vận hành.

2.4. Vấn đề sử dụng nhiên liệu

Nhiên liệu cung cấp có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả vận hành nhà máy nhiệt điện do chi phí nhiên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản xuất điện. Vì vậy, các bên cho vay rất chú trọng đến các rủi ro liên quan đến nhiên liệu và cách quản lý cũng như giảm thiểu các rủi ro này, trước khi quyết định tài trợ cho dự án. Họ đánh giá mức độ tin cậy và tín nhiệm của đơn vị cung cấp nhiên liệu, sự phù hợp về số lượng và chất lượng của nguồn cung cấp nhiên liệu, sự hiện diện của các nhà cung cấp thay thế trên thị trường, các hậu quả của việc không cung cấp nhiên liệu (trường hợp đó có phải là sự kiện bất khả kháng theo hợp đồng mua bán điện) và các rủi ro vận chuyển, lưu trữ nhiên liệu. Các mức bồi thường thiệt hại theo hợp đồng mua nhiên liệu cũng được các bên cho vay đánh giá kỹ.

Ngoài ra, các bên cho vay còn xem xét điều khoản về trường hợp bất khả kháng theo hợp đồng mua nhiên liệu có được phản ánh thích hợp trong điều khoản bất khả kháng ở hợp đồng mua bán điện, để đảm bảo không có khoảng trống của việc phân bổ các rủi ro nhiên liệu giữa các bên liên quan. Chẳng hạn, nếu đơn vị cung cấp nhiên liệu được miễn nghĩa vụ cung cấp nhiên liệu theo hợp đồng mua nhiên liệu do các hành động của chính phủ thì các bên cho vay thường cho rằng sự không khả dụng của nhiên liệu trong trường hợp này nên là sự kiện bất khả kháng chính trị đối với công ty dự án theo hợp đồng mua bán điện.

Đối với các bên liên quan khác như công ty dự án, nhà thầu EPC, đơn vị mua điện, thì các rủi ro về đặc tính nhiên liệu, về lượng nhiên liệu cung cấp… cũng cần được đánh giá và quản lý một cách hợp lý. Nếu cung cấp nhiên liệu có đặc tính sai khác với các đặc tính nhiên liệu yêu cầu sẽ dẫn đến hậu quả là nhà thầu EPC khiếu nại chi phí phát sinh, kéo dài thời gian hoàn thành hoặc tranh cãi về kết quả đo thông số vận hành bảo đảm, còn về phía công ty dự án sẽ không vận hành được nhà máy ở các mức tính năng thiết kế. Việc cung cấp nhiên liệu không đủ khối lượng sẽ dẫn đến nhà thầu EPC không hoàn thành công tác thí nghiệm chạy thử đúng thời hạn trong giai đoạn xây dựng nhà máy hoặc công ty dự án không vận hành được ở mức công suất khả dụng công bố trong giai đoạn vận hành thương mại. Các rủi ro này cần được quản lý thông qua các chế tài bồi thường thiệt hại khi có bên vi phạm nghĩa vụ giao nhận nhiên liệu. Chẳng hạn, nếu công ty dự án buộc phải giảm công suất khả dụng công bố hoặc chịu các khoản phạt hay chi phí theo hợp đồng mua bán điện do thiếu hụt nhiên liệu, bên cung cấp phải trả cho công ty dự án khoản tiền bồi thường thiệt hại. Nếu công ty dự án không nhận nhiên liệu theo thời gian và khối lượng đã được thống nhất trong vòng (số ngày được hai bên thống nhất) kể từ ngày dự kiến nhận ban đầu, công ty dự án phải trả khoản tiền bồi thường thiệt hại cho bên cung cấp.

Trong giai đoạn nghiệm thu chạy thử của hợp đồng EPC, trường hợp công ty dự án không tiếp nhận, bốc dỡ hết nhiên liệu cung cấp trong khoảng thời gian thống nhất theo hợp đồng mua bán nhiên liệu do lỗi của hệ thống thiết bị nhà máy (chưa được nhà thầu EPC bàn giao cho công ty dự án), công ty dự án cần chuyển khoản bồi thường thiệt hại (mà họ phải chịu theo hợp đồng mua nhiên liệu) sang cho nhà thầu EPC gánh chịu trên cơ sở đưa vào hợp đồng EPC điều khoản bồi thường thiệt hại tương ứng. Thông thường, khoản bồi thường thiệt hại trong giai đoạn này được tính bằng chi phí lưu tàu đối với nhiên liệu than hoặc đối với khí thiên nhiên thì tính bằng % (chẳng hạn 10%) giá trị phần nhiên liệu không tiếp nhận.

2.5. Vấn đề thống nhất áp dụng các tiêu chuẩn

2.5.1. Tiêu chuẩn môi trường

Một trong những vấn đề quan trọng được xem xét trước khi phê duyệt dự án nhà máy nhiệt điện là đánh giá các tác động như: khói thải, nước thải, chất thải rắn… đến môi trường xung quanh và áp dụng các biện pháp để giảm thiểu các tác động này xuống mức cho phép theo quy định của tiêu chuẩn môi trường áp dụng. Đối với các dự án nhiệt điện ở Việt Nam, báo cáo đánh giá tác động môi trường được lập trên cơ sở áp dụng và đáp ứng các yêu cầu của các Quy chuẩn Việt Nam về môi trường.

Trường hợp dự án được tài trợ từ các nguồn vốn vay nước ngoài, các tổ chức cho vay thường yêu cầu đáp ứng một số tiêu chuẩn quốc tế về môi trường (chẳng hạn tiêu chuẩn về môi trường của Ngân hàng Thế giới) trước khi chấp thuận cho vay. Vì vậy, công ty dự án cần tham khảo các nội dung quy định của các tiêu chuẩn môi trường nước ngoài mà các tổ chức tín dụng thường yêu cầu để trong quá trình đàm phán vay vốn, thống nhất với các nhà cho vay về tiêu chuẩn môi trường áp dụng và sau đó đàm phán, thống nhất với nhà thầu EPC (nếu các tiêu chuẩn này yêu cầu nghiêm ngặt hơn các Quy chuẩn Việt Nam) trước khi ký hợp đồng EPC.

2.5.2. Tiêu chuẩn nhiên liệu

Trong quá trình giao nhận nhiên liệu theo hợp đồng mua nhiên liệu giữa công ty dự án với đơn vị cung cấp và theo hợp đồng EPC giữa công ty dự án với nhà thầu EPC, cần tiến hành lấy mẫu, thí nghiệm và phân tích để đánh giá, xác nhận tính đáp ứng của nhiên liệu cung cấp. Trong quá trình vận hành phát điện theo hợp đồng mua bán điện và hợp đồng vận hành và bảo trì, cần phân tích nhiên liệu để tính toán chi phí nhiên liệu trong giá thành điện.

Hiện có nhiều tiêu chuẩn Việt Nam và nước ngoài về lấy mẫu, thí nghiệm, phân tích, đo lường (khối lượng và nhiệt trị) nhiên liệu. Do đó để có sự thống nhất về số liệu và kết quả đo, công ty dự án cần thống nhất với các bên liên quan việc áp dụng các tiêu chuẩn về nhiên liệu tại các hợp đồng mua nhiên liệu, mua bán điện và vận hành và bảo trì.

2.5.3. Tiêu chuẩn thí nghiệm đo các thông số vận hành bảo đảm

Sau khi hoàn thành lắp đặt nhà máy điện và trước khi nhà thầu EPC bàn giao cho công ty dự án tiếp nhận để bắt đầu vận hành thương mại, nhà thầu EPC phải thực hiện thí nghiệm đo thông số vận hành bảo đảm để chứng minh các thông số vận hành (công suất tinh, suất hao nhiệt tinh) của tổ máy/nhà máy đạt được các mức bảo đảm theo hợp đồng EPC. Thí nghiệm này thường được một đơn vị tư vấn độc lập chứng kiến và chứng nhận kết quả để xác nhận sự hoàn thành của nhà thầu EPC theo hợp đồng EPC, đồng thời phục vụ cho việc thanh toán phí công suất cho công ty dự án theo hợp đồng mua bán điện.

Để có cơ sở thực hiện thí nghiệm đo các thông số vận hành bảo đảm cho các nhà máy nhiệt điện, các tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến trên thế giới hiện nay là các tiêu chuẩn từ bộ tiêu chuẩn thí nghiệm PTC (Performance test codes) do tổ chức American Society of Mechanical Engineers – ASME (Mỹ) ban hành. Bộ tiêu chuẩn PTC không đề cập cách thức thí nghiệm chi tiết cho mọi cấu hình nhà máy điện mà đưa ra các hướng dẫn chung. Vì vậy, công ty dự án cần cụ thể hóa các yêu cầu của các tiêu chuẩn PTC cho phù hợp với cấu hình nhà máy, với các điều kiện và yêu cầu thí nghiệm của mình và thống nhất với các bên liên quan khi đàm phán các hợp đồng EPC và hợp đồng mua bán điện.

2.6. Vấn đề giao diện trong giai đoạn chuẩn bị vận hành thương mại

2.6.1. Chương trình, lịch thí nghiệm chạy thử

Để công tác thí nghiệm chạy thử nhà máy được tiến hành thuận lợi, ngay từ giai đoạn đàm phán hợp đồng EPC, công ty dự án cần thống nhất với nhà thầu EPC chương trình thí nghiệm chạy thử tổng thể, thể hiện rõ khối lượng nhiên liệu tiêu thụ và lượng điện năng dự kiến sản xuất. Chương trình này cũng cần được công ty dự án thống nhất với bên mua điện để đưa vào hợp đồng mua bán điện.

Trong giai đoạn thí nghiệm chạy thử, nhà thầu EPC, thông qua công ty dự án, cần đăng ký chương trình thí nghiệm chạy thử cụ thể cho từng giai đoạn phù hợp với chương trình tổng thể đã thống nhất tại các hợp đồng. Tuy nhiên, khi triển khai thực tế chỉ cần một thiết bị có trở ngại bất thường là phải xây dựng, điều chỉnh lại toàn bộ kế hoạch thử nghiệm. Vì vậy, công ty dự án, nhà thầu EPC và các đơn vị quản lý, điều độ hệ thống điện cần phối hợp chặt chẽ để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thí nghiệm trong giai đoạn này.

2.6.2. Nhiên liệu sử dụng trong quá trình thí nghiệm chạy thử

Cung cấp nhiên liệu trong giai đoạn thí nghiệm chạy thử nhà máy cần được chú trọng và quản lý chặt chẽ. Đơn vị cung cấp nhiên liệu cần cung cấp nhiên liệu có đặc tính gần giống với đặc tính nhiên liệu thiết kế (performance fuel) đã được thống nhất tại các hợp đồng mua nhiên liệu và hợp đồng EPC, để nhà thầu EPC thực hiện thí nghiệm đo các thông số vận hành nhà máy bảo đảm. Nếu cấp nhiên liệu sai khác nhiều so với đặc tính nhiên liệu thiết kế sẽ dẫn đến sự không thống nhất giữa công ty dự án và nhà thầu EPC về đánh giá kết quả thí nghiệm đo các thông số vận hành bảo đảm do có một số đặc tính nhiên liệu sai khác không thể áp dụng đặc tuyến hoặc hệ số hiệu chỉnh cho công suất tinh và/hoặc suất hao nhiệt tinh.

Ngoài ra, nếu hợp đồng EPC đưa ra các thí nghiệm có yêu cầu các loại hoặc chất lượng nhiên liệu đặc trưng, ví dụ như than có hàm lượng lưu huỳnh cao để thử nghiệm hệ thống khử lưu huỳnh trong khói thải, thì công ty dự án cần thỏa thuận với đơn vị cung cấp để đảm bảo cung cấp được loại nhiên liệu này trong giai đoạn thí nghiệm chạy thử.

2.6.3. Tiếp quản vận hành nhà máy điện

Đơn vị vận hành được công ty dự án thuê cung cấp dịch vụ vận hành và bảo trì sẽ bắt đầu tham gia từ giai đoạn thực hiện hợp đồng EPC, đặc biệt là giai đoạn thí nghiệm chạy thử nhà máy. Đội ngũ kỹ sư, nhân viên kỹ thuật của đơn vị vận hành sẽ tham gia các khóa đào tạo tại các trụ sở của các nhà chế tạo thiết bị chính tại nước ngoài và sau đó tham gia đào tạo qua các công việc hàng ngày (On-job training) trong giai đoạn thí nghiệm chạy thử.

Trong giai đoạn này, các sổ tay vận hành và bảo trì do nhà thầu EPC trình theo hợp đồng EPC, cần được công ty dự án chuyển cho đơn vị vận hành để lập các quy trình quản lý vận hành hệ thống thiết bị và nhà máy. Ngoài ra, các tài liệu hoàn công, phụ tùng dự phòng, vật tư tiêu hao phục vụ giai đoạn bảo hành nhà máy được nhà thầu EPC cung cấp theo hợp đồng EPC cũng cần được chuyển kịp thời cho đơn vị vận hành để quản lý và lên kế hoạch sử dụng.

2.7. Bảo hiểm

Qua các nội dung trình bày nêu trên, việc phân bổ rủi ro cho các bên và sự cần thiết bảo hiểm cho một số rủi ro nằm ngoài khả năng kiểm soát của các bên được tổng hợp ở Bảng 1.

Bảng 1. Quản lý và phân bổ các rủi ro

3. Kết luận

Bài báo chủ yếu tập trung phân tích một số giao diện chính trong giai đoạn thực hiện đầu tư dự án nhà máy nhiệt điện với mục đích nhấn mạnh sự cần thiết phải quản lý các rủi ro, giao diện hợp đồng để đảm bảo sự lành mạnh tài chính cho công ty dự án.

Theo đó, các rủi ro, giao diện hợp đồng cần thường xuyên được công ty dự án nhận diện, đánh giá và quản lý để loại bỏ các khoảng trống trách nhiệm giao diện giữa các chủ thể hợp đồng. Các rủi ro không thể phân bổ cho các bên liên quan cần được công ty dự án gánh chịu và quản lý bằng các hình thức, phạm vi bảo hiểm thích hợp hoặc bằng cách để dành khoản chi phí dự phòng rủi ro tương ứng. Ngoài ra, công ty dự án cần chú trọng thực hiện đồng bộ việc đàm phán và ký kết các hợp đồng với thời gian thích hợp, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý hiệu quả các giao diện hợp đồng.

Tài liệu tham khảo

1. Michel Kerf, R.David Gray, Timothy Irwin, Celine Levesque, Robert R.Taylor, Michael Klein. Concessions for infrastructure – A guide to their design and award. World Bank. 1998.
2. Hiệp hội quốc tế các kỹ sư tư vấn. Điều kiện Hợp đồng FIDIC – Điều kiện hợp đồng nhà máy và thiết kế xây dựng điều kiện hợp đồng dự án EPC chìa khóa trao tay. Nhà xuất bản Xây dựng – Hiệp hội Tư vấn Xây dựng Việt Nam. 2002.